ყველა მარკეტინგული ამოცანებირომ კომპანია გადაწყვეტს კორპორატიულ დონეზეშეიძლება დაიყოს შემდეგ ჯგუფებად: 1. კომპანიის მისიის განსაზღვრა. 2. CXE-ის იდენტიფიკაცია 3. CXE-ის არსებული მდგომარეობის შეფასება და CXE-ის განვითარების მიზნებისა და ალტერნატივების განსაზღვრა.

კორპორატიულ დონეზე გადასაწყვეტი ამოცანების სტრუქტურა მოიცავს მარკეტინგული სტრატეგიების ფორმირებას. კორპორატიულ დონეზე არსებული სტრატეგიები განსაზღვრავს კომპანიის ურთიერთქმედების გზას ბაზართან და მის პოტენციალის გათანაბრებას. ისინი მიზნად ისახავს გაფართოებას და ბიზნესის ახალი სფეროების შექმნას. საწარმოს საქმიანობა, მომხმარებელთა საჭიროებების უფრო ღრმა შესწავლისა და მათი ყველაზე ეფექტური დაკმაყოფილების გზების ძიებაში.

კორპორატიული მისიის როლი (ნახ.):

კორპორაციის მისია

· მიზნის ხედვა

· ზოგადი ბიზნეს სტრატეგია

· ფუნქციური დანაყოფების ხაზი

1) კორპორატიული მისიის ფორმირება აიძულებს საწარმოს მენეჯმენტს გადახედოს მის საქმიანობას საფუძვლად უდევს ფაქტორებს;

2) კორპორატიული მისიის გაგება ხელს უწყობს ბიზნესის ფართო პანორამის მოპოვებას;

3) კორპორატიულ მისიას დიდი მნიშვნელობა აქვს კომუნიკაციისთვის როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ასევე მის გარეთ.

Პარამეტრები,კატა. კორპორატიული მისია უნდა შეესაბამებოდეს:

1) მისია უნდა იყოს გამოხატული შედარებით მარტივი განმარტებებით და ადვილად გასაგები ფორმით; 2) მისია უნდა ეფუძნებოდეს მომხმარებელთა ინტერესებისა და მოთხოვნების დაკმაყოფილებას; 3) უნდა არსებობდეს მკაფიო პასუხი, რატომ არის მომხმარებლები იყიდის ამ და არა სხვა კორპორაციის საქონელს.

5. საწარმოს მარკეტინგის სტრატეგიები კორპორატიულ დონეზე (ზრდის სტრატეგიები, პორტფელის სტრატეგიები)

კორპორატიულ დონეზე არსებობს მარკეტინგული სტრატეგიების სამი ჯგუფი: პორტფელი, ზრდის სტრატეგიები და კონკურენტუნარიანი. ყველა მათგანი ჩამოყალიბებულია ინდივიდუალური ბრენდის მოდელების გამოყენების საფუძველზე, რაც შესაძლებელს ხდის წარმოადგინოს საწარმოს საქმიანობა და გააანალიზოს მისი პოზიცია ბაზარზე ძირითადი ინდიკატორებისა და მახასიათებლების სტრუქტურაში. ისეთი ელემენტები, როგორიცაა საწარმო და მისი პროდუქტი, მომხმარებელი და ბაზარზე მოქმედი კონკურენტები.

პორტფელის სტრატეგიებიმაგალითად საწარმოს სტრუქტურაში SHE-ს ყველაზე ეფექტური კომბინაციის ფორმაზე. პორტფელის ანალიზი მატრიცის სახით წარმოგიდგენთ საწარმოს საქმიანობის ცალკეული სფეროების შესწავლის შედეგებს და საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ მათი ზრდისა და განვითარების შესაძლებლობები.

ძირითადი პორტფელის მოდელები:

-ასორტიმენტის ანალიზის მოდელი (Boston Consulting Group BCG-ის მატრიცა)აფასებს არსებულ ასორტიმენტს. საწარმოს პოლიტიკა (ანალიზი ტარდება ბაზრის წილისა და დარგის ზრდის ტემპების ინდიკატორების სტრუქტურაში).

"ვარსკვლავები" - ლიდერობის შენარჩუნება, "ნაღდი ძროხები" - მაქსიმალური მოგების მიღება, "რთული ბავშვები" - ინვესტირება და შერჩევითი განვითარება, "ძაღლები" - ბაზრის დატოვება ან დაბალი აქტივობა;

-G&M McKinsey მოდელისაწარმოს პოზიციის ყოვლისმომცველი ანალიზის საშუალებას იძლევა ბაზარზე, პირველ რიგში, საწარმოს მახასიათებლების სტრუქტურაში (ინდიკატორი არის კომპანიის კონკურენტული სტატუსი), და მეორეც, მყიდველების სამიზნე ჯგუფი (ბაზარი), რომელთანაც ის ამჟამად იმყოფება. სამუშაო (ბაზრის მიმზიდველობა). ეს არის BCG მოდელის მოდიფიკაცია.

;

- სამაგრის მოდელი, რაც საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ კავშირი ბაზრის ზომასა (მისი სიმძლავრე) და მასში საწარმოს მიერ დაკავებულ წილს შორის;

-ვალდებულების მოდელი, რომელიც საშუალებას იძლევა შეაფასოს კონკურენტი ფირმების ბაზარზე შეღწევის სიღრმე (შეფასება ხორციელდება საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორის სტრუქტურაში მის საბაზრო წილთან მიმართებაში)

პოტენციური ლიდერი – შემოთავაზებული პროდუქტის/მომსახურების მაღალი სპეციფიკა, მაგრამ მცირე ბაზრის წილი;

დღევანდელი ლიდერი არის მუშაობის მაღალი დონე ბაზრის დიდი წილით;

ნაკლებად ცნობილი საწარმოები – რომელთა ხარისხი არ უხდება მომხმარებელს, დაბალი კონკურენცია, მცირე ბაზრის წილი;

სერიოზული კონკურენტები არიან საწარმოები, რომლებსაც აქვთ საქონლის/მომსახურების მომხმარებელთა მაღალი წილი, მაგრამ მათი ხარისხი სრულად არ აკმაყოფილებს მომხმარებლებს, რადგან შესრულების მაჩვენებელი დაბალია;

- მყიდველი/გამყიდველი მოდელიაფასებს არსებულ საფასო პოლიტიკას და გარკვეული სახის საქონლის/მომსახურების ღირებულების გაზრდის/შემცირების პერსპექტივებს (საწარმო ფასდება პროდუქტის/მომსახურების განვითარებაში განხორციელებული ინვესტიციების მომგებიანობის ინდიკატორის სტრუქტურაში და მისი ფასის თანაფარდობით. და ხარისხი)

მომგებიანობის მაჩვენებელი განისაზღვრება შემდეგნაირად:

ROI (ინვესტიციის დაბრუნება) = შემოსავალი პროდუქტის გაყიდვიდან/პროდუქტში ინვესტიციიდან.

პრობლემის რამდენიმე შესაძლო გამოსავალი არსებობს:

მომსახურების საუკეთესო ღირებულება მისი მინიმალური ღირებულებაა; საშუალო ღირებულებაზე დაბალი, საშუალო თანხის ტოლი, ან იმ თანხის ტოლი, რომელსაც მყიდველი მზადაა გადაიხადოს მასში.

ზრდის სტრატეგიებიმიეკუთვნება სტრატეგიების იმ ჯგუფს, რომელიც საშუალებას აძლევს საწარმოს ან მის ცალკეულ სასოფლო-სამეურნეო საწარმოებს მიიღონ სწორი გადაწყვეტილება მათ განვითარებასთან დაკავშირებით. ზრდის 3 შესაძლო მიმართულებაა:

ორგანული ზრდა, რომელიც ხასიათდება საწარმოს საკუთარი რესურსების გამოყენებით განვითარებით;

ინტეგრირებული ზრდა, რომელიც ხასიათდება სხვა ბიზნესის შეძენით (ვერტიკალური/ჰორიზონტალური ინტეგრაცია);

დივერსიფიკაციის ზრდა, რომელიც ხასიათდება საქმიანობის სხვა სფეროებში გადასვლით.

ზრდის სტრატეგიები: Ansoff მატრიცები, გარე შესყიდვების მატრიცა, ახალი BCG მატრიცა.

ანსოფის მატრიცა. ინტენსიური ზრდის შესაძლებლობების დასადგენად, ი. ანსოფმა შემოგვთავაზა მოსახერხებელი ტექნიკის გამოყენება, სახელწოდებით „პროდუქტისა და ბაზრის განვითარების ბადე“.

სტრატეგიის არჩევანი დამოკიდებულია ბაზრის გაჯერების ხარისხზე და კომპანიის უნარზე მუდმივად განაახლოს წარმოება. ორი ან მეტი სტრატეგია შეიძლება გაერთიანდეს.

გარე შეძენის მატრიცაწარმოადგენს ორი პარამეტრის დამოკიდებულებას: საქმიანობის სფეროს და სტრატეგიის ტიპს, საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ კომპანიის ქცევის ხაზი შესაძლო შენაძენებთან დაკავშირებით. ეს საშუალებას გაძლევთ უფრო ზუსტად განსაზღვროთ საწარმოს ადგილი მისი წარმოების ჯაჭვის სტრუქტურაში, ასევე განსაზღვროთ ის გარე ბაზრის განვითარების შესაძლებლობები, რომლითაც შესაძლებელია კომპანიის პოტენციალის რეალიზება.

ახალი BCG მატრიცასაშუალებას გაძლევთ მიიღოთ სტრატეგიული გადაწყვეტილებები ორი ინდიკატორის საფუძველზე: ხარჯების (მოგების) ეფექტი და მოცულობის დიფერენციაციის ეფექტი. მოგების ღირებულების ეფექტი ეფუძნება გამოცდილების მრუდს, პროდუქტის დიფერენციაციის ეფექტი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ პროდუქტი უნდა ექვემდებარებოდეს მუდმივ ცვლილებას.

სპეციალიზებული საქმიანობა ეფუძნება ორივე კომპონენტის ძლიერ ეფექტს (კომპანია იღებს მოგებას სტანდარტიზებული პროდუქციის გამომუშავების გაზრდით და ამავდროულად დიზაინის, ერგონომიკის, ანუ პროდუქციის გარეგნობის დიფერენცირებით).

კონცენტრირებული საქმიანობის სტრატეგია ითვალისწინებს მაღალი ღირებულების (მოცულობის) ეფექტს პროდუქტის დიფერენციაციის ეფექტის სუსტი დონით.

ფრაგმენტული საქმიანობის სფეროში, სტრატეგია ითვალისწინებს ძლიერი დიფერენციაციის ეფექტის შესაძლებლობას (გამოიყენება წარმოების საწყის დონეზე, პოტენციურად არაპერსპექტიული პროდუქტების, ან მაღალდიფერენცირებული პროდუქტების შემუშავების შემთხვევაში.

გამოუვალი სიტუაციიდან გამოსავალი მდგომარეობს საწარმოს საქმიანობის ხასიათის შეცვლაში და ახალი მიმართულებების დაუფლებაში.

კონკურენტული სტრატეგიები კორპორატიულ დონეზეშეასრულოს მიზანი, უზრუნველყოს საწარმოს კონკურენტული უპირატესობა ბაზარზე კონკურენტ ფირმებთან შედარებით. Კონკურენტული უპირატესობა- ეს არის საწარმოს საბაზრო საქმიანობის ის მახასიათებლები, რომლებიც ქმნიან მკაფიო უპირატესობას კონკურენტებზე. კონკურენტუნარიანობის მიღწევის შესაძლებლობები განისაზღვრება კონკურენტული ძალების ანალიზის საფუძველზე. მ.პორტერის მიერ შემოთავაზებული კონკურენტული ძალების მოდელი საშუალებას აძლევს საწარმოებს იცოდნენ და ოსტატურად გამოიყენონ კონკურენციის ზოგიერთი წესი.

არსებულ კომპანიებს შორის კონკურენცია მიზნად ისახავს ბაზარზე უფრო ხელსაყრელი პოზიციის მიღწევას. აუცილებელია კონკურენტების ტრადიციული ქმედებების გათვალისწინება (ცვლილებები რეკლამაში, ასორტიმენტში, შეფუთვაში). ასევე აუცილებელია კონკურენციის ინტენსივობის შესაძლო ცვლილებების გათვალისწინება, რომელიც დაკავშირებულია ახალ საბაზრო ვითარებასთან და კონკურენტების აქტიურ ქმედებებთან (ლიდერად გახდომის სურვილი).

საწარმოს კონკურენტული უპირატესობის მიღწევა შესაძლებელია სამი ძირითადი გზით.

პროდუქტის ლიდერობა ეფუძნებაპროდუქტის დიფერენციაციის პოლიტიკაზე. მთავარი აქცენტი არისსაქონლის გაუმჯობესება მათთვის უფრო დიდი სამომხმარებლო სარგებლიანობით, ე.ი. ყველა პარამეტრი, რომელიც შედის კომპანიის სპეციფიკაციის პარამეტრში . ძირითადი სამიზნე- ეს არის მომხმარებლისთვის პროდუქტის ღირებულების მატება, რასაც თან ახლავს ის, რომ ის მზადაა გადაიხადოს უფრო მაღალი ფასი მისთვის საჭირო პროდუქტში.

მაღალი ფასისა და მაღალი ფასის კომბინაცია ქმნის პროდუქტის "საბაზრო ძალა".. ის იცავს საწარმოს კონკურენტებისგან და უზრუნველყოფს სტაბილურობას ბაზარზე. მარკეტინგის გამოწვევაამ შემთხვევაში, ის მოიცავს მომხმარებელთა პრეფერენციების მუდმივ მონიტორინგს, მათი „ღირებულების“ მონიტორინგს, ასევე ამ მნიშვნელობის შესაბამისი დიფერენციაციის ელემენტის სიცოცხლის ხანგრძლივობას.

ფასების ლიდერობადაახლოებით ეფუძნება საწარმოს შესაძლებლობას შეამციროს წარმოების ხარჯები. დომინანტურ როლს ასრულებს წარმოება. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ინვესტიციების სტაბილურობას, სტანდარტულ პროდუქტებს, ხარჯების მართვას, ხარჯების კონტროლს და ა.შ. ნიშის ხელმძღვანელობაასოცირდება პროდუქტის ან ფასის უპირატესობის ფოკუსირებასთან ბაზრის ვიწრო სეგმენტზე.

ბაზარზე საწარმოს კონკურენტული უპირატესობის მიღწევისა და შენარჩუნების შესაძლო სტრატეგიები წარმოდგენილია კონკურენტული უპირატესობების მატრიცაში. ამას კომპანია თითოეული პერსპექტიული სასოფლო-სამეურნეო საწარმოსთვის განსაზღვრავს.

6.. სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების არსებული მდგომარეობის ანალიზი. სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები. მარკეტინგის მოდელების ინტეგრირებული გამოყენება (კონკურენტული სტრატეგიები.).

კორპორატიულ დონეზე:-საწარმოს საქმიანობის ანალიზი; დაბალი (მაღალი) შესრულების მიზეზების შეფასება; კომპანიის სტრატეგიული მიზნებისა და ალტერნატივების ჩამოყალიბება;

კორპორატიულ დონეზე არსებობს ბრენდის სტრატეგიების სამი ჯგუფი: პორტფელის სტრატეგიები; ზრდის სტრატეგიები; კონკურენტული სტრატეგიები.

სტრატეგიული ეკონომიკური ერთეული (SHE)- ეს არის საწარმოს დამოუკიდებელი განყოფილება, რომელიც პასუხისმგებელია ცალკეული პროდუქტის ასორტიმენტზე, ორიენტირებულია კონკრეტულ ბაზარზე, მენეჯერთან, რომელსაც ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა ყველა ფუნქციის სტრატეგიაში გაერთიანებაზე.

თითოეულ SHE-ს აქვსკონკრეტული სამიზნე ბაზარი; გარკვეული პროდუქტის ასორტიმენტი; კონტროლი თქვენს რესურსებზე; საკუთარი სტრატეგია; მკაფიოდ გამოვლენილი კონკურენტები ბაზარზე; პროდუქტის აშკარა გამორჩეული უპირატესობა მის მთავარ კონკურენტებთან შედარებით.

		კონკურენტები ბაზარზე

თითოეული SHE-ის მარკეტინგული მიზანიაქცენტი უნდა იყოს მომხმარებლებზე და მარკეტინგული პროგრამის შემუშავება, რომელიც წაახალისებს მომხმარებლებს შეიძინონ ამ კონკრეტული საწარმოს სერვისი და არა მისი კონკურენტები. ზოგადად მიღებულია, რომ CHE მარკეტინგი არის 5 ძირითადი ქვესისტემის ჯგუფი, თანმიმდევრულად ურთიერთდაკავშირებული:

I-> SVP-> KM-> O-.> K

სადაც მე ვარ საქონლისა და მომსახურების ბაზრის შესწავლა; SVP – სეგმენტაცია, შერჩევა, პოზიციონირება; KM – მარკეტინგული კომპლექსი (მთავარი კომპონენტების ნაკრები: პროდუქტი, ფასი, საქონლისა და მომსახურების განაწილების მეთოდები, პოპულარიზაციის მეთოდები); O – უზრუნველყოფა; K – კონტროლი (უკუკავშირის მიღება, შედეგების შეფასება, SVP სტრატეგიისა და CM ტაქტიკის განხილვა და გაუმჯობესება).

კომპანიის საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის საფუძველია სტრატეგიული მარკეტინგი. ის შეიძლება წარმოდგენილი იყოს მოქმედებების შემდეგი თანმიმდევრობით:

სტრატეგიული ეკონომიკური ერთეულების განსაზღვრა (SHE);

მარკეტინგული მიზნების დასახვა;

SHE-სთვის სიტუაციის ყოვლისმომცველი ანალიზი (მარკეტინგის გარემოს ანალიზი, საწარმოს საქმიანობის ანალიზი);

სტრატეგიული მარკეტინგის გეგმის შემუშავება;

მარკეტინგული ტაქტიკის შემუშავება.

საქონლისა და მომსახურების ბაზარზე საწარმოს მიმდინარე პოზიციის (ATP) ანალიზის მოდელის სტრუქტურა:

ATP = (K, P, E, PPR, D, ROI/ROS) (1)

K – PRN-ის კონკურენტუნარიანობა (პროდუქტი-ბაზრის მიმართულება); P – PRN-ის მიმზიდველობა; E – საბაზრო ტევადობა; PPR – ბაზრის ზრდის პერსპექტივები; D – ბაზრის წილი; ROI/ROS – ანაზღაურება ინვესტიციაზე/ანაზღაურება გაყიდვებზე.

მარკეტინგული მოდელების სტრუქტურაში შეიძლება გამოიყოს ATP მოდელების შემდეგი ორი ჯგუფი:

პირველი დონის მოდელები (ATP I), რომლებიც გამოიყენება ცალკეული ინდიკატორების გამოსათვლელად (უწყვეტობის მაჩვენებელი, ბაზრის მოცულობა, ბაზრის მოზიდვა და ა.შ.);

მეორე დონის მოდელები (ATP II), რომლებიც იძლევა ყოვლისმომცველი შეფასების საშუალებას რამდენიმე ინდიკატორზე დაყრდნობით (ბაზრის მიმზიდველობისა და პროდუქტის სპეციფიკის, საბაზრო შესაძლებლობებისა და კომპანიის მიერ დაკავებული საბაზრო წილის თვალსაზრისით და ა.შ.).

ATP I მოდელები არ არის უნივერსალური საქმიანობის ყველა სფეროსთვის. კონკრეტული მოდელის ანალიზურ კომპლექსში ჩართვა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რომელი მეთოდია ATP II-ის კომპლექსურ მოდელებში შემავალი ცალკეული ინდიკატორების გამოთვლის მეთოდი უფრო ეფექტური, ჩატარებული MI-ს სპეციფიკის გათვალისწინებით.

ATP II მოდელები უნივერსალურია საქმიანობის ყველა სფეროსთვის.

ATP მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1 ნაბიჯი.გამოიყენეთ G&McKinsey მატრიცა. ყველა ტიპის სასოფლო-სამეურნეო საწარმოსთვის გამოითვლება შესრულების და მიზიდულობის ინდიკატორები. ისინი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ:

არის თუ არა კონკურენტუნარიანი ესა თუ ის სასოფლო-სამეურნეო საწარმო;

რა კონკურენტუნარიან ინდიკატორებში კარგავს საწარმო თავის მთავარ კონკურენტებს?

ნაბიჯი 2.გამოიყენება "Pinning" მატრიცა. ყველა ტიპის PRN-ისთვის გამოითვლება სიმძლავრის (ან ბაზრის პოტენციალის) და ბაზრის წილის ინდიკატორები. ეს საშუალებას გაძლევთ ნათლად შეაფასოთ (ცალ რუბლებში) ბაზრის შესაძლებლობები და დააკავშიროთ იგი საკუთარი წარმოების შესაძლებლობებთან და გაყიდვების მოცულობის გაზრდის პერსპექტივასთან, შეადაროთ ბაზრის შესაძლებლობები და კონკურენტი საწარმოების მიერ დაკავებული ბაზრის წილები.

ნაბიჯი 3. გამოყენებულია „ვალდებულების“ მოდელი, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოების მყიდველების ვალდებულებას და მათ მიერ წარმოებულ საქონელსა და მომსახურებას კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორის შედარების სახით მის მიერ დაკავებულ საბაზრო წილს.

ნაბიჯი 4. იყენებს BCG მატრიცას. ის საშუალებას გაძლევთ დააკავშიროთ ინდუსტრიის ზრდის ტემპი ან საქონლის/მომსახურების გაყიდვები საწარმოს მიერ დაკავებულ საბაზრო წილს. ამავდროულად, დაბალი ზრდის ტემპის ზონა გაგებულია, როგორც ინდუსტრიის ზრდის ტემპი 1-ზე ქვემოთ. BCG მოდელის აგებით, ჩვენ მივიღეთ წარმოდგენა საწარმოს მიერ წარმოებული ასორტიმენტის პოზიციის შესახებ, რათა ჩამოვაყალიბოთ წინასწარი დასკვნები. სოფლის მეურნეობის პროდუქტები პერსპექტიულია და რომელიც არ არის ბაზრის ზრდის ტემპებით და მათი წილი გაყიდვების მთლიან მოცულობაში.

ნაბიჯი 5. იყენებს „მყიდველი/გამყიდველი“ მატრიცას, რომელიც საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ განსაზღვროს მომგებიანობის დონე, არამედ დააკავშიროს ის მომხმარებელთა შეფასებასთან ისეთი მნიშვნელოვანი ინდიკატორის შესახებ, როგორიცაა საქონლის/მომსახურების გაყიდვების „ფასი/ხარისხის“ თანაფარდობა. სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების დაბალი რენტაბელობის შემთხვევაში ფასების გაზრდის შესაძლებლობა, ამასთან, ფასი/ხარისხის თანაფარდობა არ უარესდება.

ნაბიჯი 6.მოდელის აგება: სოფლის მეურნეობის პროდუქტებზე გადაწყვეტილების მიმღები პირის მიერ სუბიექტური შეფასების კომბინაციებისა და მოდელების ნაკრების გამოყენებით სოფლის მეურნეობის პროდუქტების შეფასების შედეგების კომბინაციების მატრიცა. ეს ნაბიჯი საშუალებას გვაძლევს შევადაროთ SCP-ის ობიექტური და სუბიექტური შეფასებები.

7.მარკეტინგის მენეჯმენტი ფუნქციონალურ დონეზე. სტრატეგიული მარკეტინგი: ზოგადი დებულებები

ფუნქციურ დონეზეშემუშავებულია მარკეტინგული სტრატეგიები, რომლებიც საშუალებას აძლევს კომპანიას შეარჩიოს სამიზნე ბაზრები და განავითაროს მათთვის მარკეტინგული ძალისხმევის ნაკრები. სტრატეგიული მარკეტინგის ამოცანა მოიცავს ბაზრის სეგმენტაციას, რომელიც მოიცავს საწარმოს საქონლის/მომსახურების მიზნობრივი ბაზრების იდენტიფიცირებას, შესაბამისი ბაზრის სეგმენტების შერჩევას და საქონლისა და მომსახურების პოზიციონირებას შერჩეულ ბაზრის სეგმენტებში. ამისათვის საწარმოს მარკეტინგულმა სამსახურმა უნდა განსაზღვროს სამიზნე ბაზრის სეგმენტების იდენტიფიცირების ძირითადი პრინციპები, რომლითაც აღწერილია სამიზნე სეგმენტები და მოთხოვნებიდან გამომდინარე საქონლის/მომსახურების ძირითადი მახასიათებლები და გამოვლენილი მიზნობრივი ბაზრის სეგმენტები. ჩამოყალიბდა. ეს უკანასკნელი ქმნის საფუძველს კომპანიის საქონლის/მომსახურების პოზიციონირების კონკრეტულ ბაზრის სეგმენტში.

უნდა აღინიშნოს, რომ სტრატეგიული მარკეტინგის პრობლემის გადაჭრის საწყისი ინფორმაცია არის ალგორითმის პრობლემების პირველი სამი ჯგუფის (კორპორატიული დონე - მისია, მიზნები, ამოცანები; ფუნქციონალური დონე - სტრატეგიული მარკეტინგი; ინსტრუმენტული დონე - ტაქტიკური დონე) მიღებული შედეგები. ). ბაზრის სეგმენტაცია და პროდუქციის/მომსახურების პოზიციონირება ხდება იმ სტრატეგიული მიზნების საფუძველზე, რომლებიც კომპანიამ ჩამოაყალიბა თავისთვის.

8. მარკეტინგის მენეჯმენტი ფუნქციურ დონეზე. ყიდვის ქცევა და მისი წარმოდგენის მოდელები. ბაზრის სეგმენტაცია, სეგმენტაციის მოდელები

Ბაზრის სეგმენტაცია- ეს არის ბაზრის დაყოფა მყიდველთა ჯგუფებად სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით (მოხმარების მახასიათებლები, შესყიდვის მოტივები, განაწილების არხები, გაყიდვების ფორმები, ბაზრის გეოგრაფია, კონკურენტები და ა.შ.). სეგმენტები ერთმანეთისგან განსხვავდებიან მომხმარებელთა მოთხოვნის ბუნებით და საწარმოს მარკეტინგულ ძალისხმევაზე რეაგირებით.

სეგმენტაციის საჭიროება განისაზღვრება ბაზრის წნევით (ეკონომიკური ზრდა არის სეგმენტაციის მოდელების გართულება, ეკონომიკური ვარდნა არის სეგმენტების კოლაფსი, რადგან მომხმარებლები გადადიან თავიანთი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების უფრო დაბალ დონეზე).

ბაზრის სეგმენტაციის მეთოდები:

1) სარგებლის სეგმენტაციის მეთოდიმომხმარებლის ქცევის მოდელზე დაფუძნებული. გათვალისწინებულია თანმიმდევრული გავლა 3 ეტაპი:

1. მომხმარებელთა ინტერესის მქონე სარგებლის იდენტიფიცირება და მათი მნიშვნელობის შეფასება;

2. ცხოვრების წესში განსხვავებების გამოვლენა, მომხმარებლების დაჯგუფება ამ შეფასებების მიხედვით;

3. განსაზღვრა, შეიცავს თუ არა სარგებლის სეგმენტები პროდუქტისა და კონკურენტი ბრენდების განსხვავებულ აღქმას.

აქცენტი კეთდება მომხმარებლის მიერ პროდუქტიდან მომხმარებელთა სარგებელზე; ისინი განსაზღვრავენ ალტერნატივების აღქმასა და შეფასებას.

2)სეგმენტაციის ბადის აგების მეთოდიგამოიყენება მაკრო სეგმენტაციის დონეზე ძირითადი ბაზრების ხაზგასასმელად. განხილულია მომხმარებლის ფუნქციებისა და ტექნოლოგიების დამახასიათებელი ცვლადების კომბინაცია. მნიშვნელოვნების ანალიზის საფუძველზე გამოვლენილია ძირითადი სეგმენტები, რომლებიც უპირატესობებს ყველაზე დიდ პროცენტს ანიჭებენ.

3) მრავალგანზომილებიანი კლასიფიკაციის მეთოდი. არსი მდგომარეობს მომხმარებელთა ქცევის ნიშნების ერთდროულ მრავალგანზომილებიან (ავტომატურ) კლასიფიკაციაში. იგი ემყარება ვარაუდებს: ადამიანები, რომლებიც ერთმანეთს ჰგვანან მთელი რიგი მახასიათებლებით (დემოგრაფიული, სოციალურ-ეკ, ფსიქოგრაფიული) გაერთიანებულნი არიან ადამიანთა ერთ ტიპად. ერთიდაიგივე ტიპის ადამიანთა შორის მსგავსების ხარისხი უფრო მაღალი უნდა იყოს, ვიდრე სხვადასხვა ტიპის ადამიანებს შორის მსგავსების ხარისხი.

4) დაჯგუფების მეთოდიშედგება ობიექტების კომპლექტის თანმიმდევრული დაყოფისგან ჯგუფებად ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებლების მიხედვით. ამ შემთხვევაში, ერთ-ერთი მახასიათებელი გამოირჩევა, როგორც სისტემის ფორმირება. იქმნება ქვეჯგუფები, რომლებშიც ამ ატრიბუტის მნიშვნელობა მნიშვნელოვნად მაღალია, ვიდრე ამ პროდუქტის პოტენციური მომხმარებლების მთელ პოპულაციაში.

5) ფუნქციური რუკის მეთოდიგულისხმობს „ორმაგი“ სეგმენტაციის ჩატარებას: პროდუქტისა და მომხმარებლის მიხედვით. ასეთი ბარათები შეიძლება იყოს ერთფაქტორიანი ან მრავალფაქტორიანი.

რა სეგმენტისთვის არის განკუთვნილი ეს პროდუქტი და რა ფუნქციები აქვს მას? პარამეტრები შეესაბამება მომხმარებლის საჭიროებებს.

ნებისმიერი სეგმენტის არჩევის საფუძველიბაზარი მისი მიმზიდველობაა. ბაზრის სეგმენტი უნდა იყოს ჰომოგენური მარკეტინგულ ძალისხმევაზე რეაგირების თვალსაზრისით.

სეგმენტის მოთხოვნები:- სიმძლავრე; - ხელმისაწვდომობა; - მდგრადობა; - მომგებიანობა; - თავსებადობა; - ეფექტურობა; - უსაფრთხოება.

სეგმენტის მიმზიდველობის შეფასება მოდის ბაზრის მიმზიდველობის, პროდუქტის მახასიათებლების, ასევე მოდელების სტრუქტურაში სხვა მაჩვენებლების დადგენის შედეგად.

სეგმენტი უნდა იყოს ტევადი და გაზომვადი, ვინაიდან აუცილებელია მისი რეალური შესაძლებლობების და ზრდის პოტენციალის დადგენა.

ხელმისაწვდომობა, როგორც ადეკვატური გაყიდვების ქსელის შექმნის შესაძლებლობის მახასიათებელი, გაყიდვების ხელშეწყობისა და სტიმულირების ინსტრუმენტების გამოყენებით, ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პარამეტრია სეგმენტის არჩევანის შეფასებისას.

შეფასება მდგრადობაჯგუფი განისაზღვრება მისი არსებობის დროისა და ფორმის მიხედვით სეგმენტაციის შერჩეული მახასიათებლების შესაბამისი ფორმით.

მომგებიანობაშეფასებულია მოგების მარჟის, ROI და ა.შ.

ფენომენის მნიშვნელოვანი მახასიათებელი. თავსებადობასეგმენტი კონკურენტების მიერ ამჟამად დაკავებული ბაზრებით, როგორ უპასუხებენ ისინი ჩვენი კომპანიის ძალისხმევას პროდუქტის პოპულარიზაციისთვის.

ეფექტურობა- რამდენად ყველა საწარმოს სტრუქტურა მზადაა იმუშაოს არჩეულ სეგმენტში, იქნება თუ არა პოტენციალი სრულად რეალიზებული.

შემდეგი 2 ინდიკატორის სწორი გაანგარიშება ყველაზე ხშირად საშუალებას აძლევს საწარმოს აირჩიოს სეგმენტი:

-პოტენციური მოთხოვნა– მოთხოვნის მაქსიმალური შესაძლო ზომა, რომელიც შეიძლება წარედგინოს მომხმარებლებს (აუცილებელია გაზომვა: პოტენციური ჯგუფის ზომა, გაყიდვების პოტენციური რაოდენობა ფიზიკურ ერთეულებში და ღირებულების თვალსაზრისით);

-რეალური მოთხოვნა– საქონლის ფაქტობრივი გაყიდვების რაოდენობა განსაზღვრულ პერიოდში, გამოხატული ფიზიკური თვალსაზრისით.

სტიმულ-რეაქციის მოდელი გვიჩვენებს, თუ როგორ აღწევს მარკეტინგისა და გარემოს მოტივაციის ფაქტორები მყიდველების გონებაში და იწვევს კონკრეტულ რეაქციას შესყიდვაზე.

მარკეტერების ამოცანაა დაადგინონ ურთიერთობა მარკეტინგულ სტიმულებსა და მათზე მომხმარებელთა პასუხებს შორის. (როგორ მოქმედებს მყიდველის მახასიათებლები შესყიდვაზე? როგორ იღებენ მყიდველები შესყიდვის გადაწყვეტილებას?).

მათ შესყიდვებზე გავლენას ახდენს კულტურული, სოციალური, პირადი და ფსიქოლოგიური ფაქტორები. ფაქტორების უმეტესობა ბაზრის მონაწილეთა კონტროლის მიღმაა. კოტლერმა შესთავაზა დეტალური საბოლოო სამომხმარებლო ბაზრების სეგმენტირების პრინციპების მოდელი.

სეგმენტაციის პრინციპები:

გეოგრაფიული - რეგიონი, ქვეყანა, ქალაქი, სიმჭიდროვე, კლიმატი;

დემოგრაფიული – ასაკი, სქესი, ოჯახის ზომა, ოჯახის ცხოვრების ციკლის ეტაპები, შემოსავლის დონე;

ფსიქოგრაფიული – სოციალური კლასი, ცხოვრების წესი, პიროვნების ტიპი.

ქცევითი – შეძენის სტილი, მყიდველის სტატუსი, მოთხოვნილი სარგებელი, აღქმის ხარისხი, დამოკიდებულება.

გეოგრაფიული პრინციპი:საწარმო ირჩევს: ან კონცენტრირდეს თავისი საქმიანობა ერთ ან რამდენიმე გეოგრაფიულ სეგმენტზე, ან იმოქმედოს ერთდროულად ყველა სეგმენტში, არ აქცევს ყურადღებას მომხმარებელთა საჭიროებებსა და მოთხოვნებს მათი გეოგრაფიული მდებარეობის გამო.

დემოგრაფიული პრინციპებიპირადი: ასაკთან ერთად, ცვლილებები ხდება შეძენილი საქონლისა და მომსახურების სპექტრსა და დიაპაზონში. აუცილებელია ოჯახის მიზნობრივი მახასიათებლების იდენტიფიცირება და ოჯახის ინტერესების შესაბამისი პროდუქტებისა და მიზნობრივი მარკეტინგული გეგმების შემუშავება.

ფსიქოგრაფიული პრინციპი: შეძენილი საქონლის ტიპზე გავლენას ახდენს პირის პროფესია. ბაზრის მონაწილეები ცდილობენ ამოიცნონ ჯგუფები პროფესიის მიხედვით, რომელთა წევრები ავლენენ ინტერესს მისი საქონლისა და მომსახურების მიმართ.

მოტივი (მოტივაცია)- მოთხოვნილება, რომელიც იმდენად აქტუალური გახდა, რომ აიძულებს ადამიანს მოძებნოს მისი დაკმაყოფილების გზები.

Მარკეტინგის მენეჯმენტი

პორტფელის სტრატეგიები მიზნად ისახავს საწარმოს სტრუქტურაში სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების ყველაზე ეფექტური კომბინაციის ჩამოყალიბებას. პორტფელის ანალიზი მატრიცის სახით წარმოგიდგენთ საწარმოს საქმიანობის ცალკეული სფეროების შესწავლის შედეგებს და საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ მათი ზრდისა და განვითარების შესაძლებლობები.

ძირითადი პორტფელის მოდელები მოიცავს შემდეგს:

ასორტიმენტის ანალიზის მოდელი (BCG matrix) – აფასებს საწარმოს არსებულ ასორტიმენტულ პოლიტიკას (ანალიზი ტარდება ბაზრის წილისა და დარგის ზრდის ტემპების ინდიკატორების სტრუქტურაში).

G&M McKinsey მოდელი საშუალებას იძლევა ყოვლისმომცველი გაანალიზოს კომპანიის პოზიციები ბაზარზე, პირველ რიგში, საწარმოს მახასიათებლების სტრუქტურაში (ინდიკატორი არის კომპანიის კონკურენტული სტატუსი), და მეორეც, მყიდველების სამიზნე ჯგუფი (ბაზარი) რომელიც ამჟამად მუშაობს (ბაზრის მიმზიდველობა).

კონსოლიდაციის მოდელი, რომელიც საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ კავშირი ბაზრის ზომასა (მის სიმძლავრეს) და მასში საწარმოს მიერ დაკავებულ წილს შორის.

ვალდებულების მოდელი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ კონკურენტი ფირმების ბაზარზე შეღწევის სიღრმე (შეფასება ხორციელდება საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ინდიკატორის სტრუქტურაში მის მიერ დაკავებულ საბაზრო წილის მიმართ).

მყიდველი/გამყიდველი მოდელი აფასებს არსებულ საფასო პოლიტიკას და გარკვეული ტიპის საქონლის/მომსახურების ღირებულების გაზრდის ან შემცირების პერსპექტივებს (საწარმო ფასდება პროდუქტის/მომსახურების განვითარებაში განხორციელებული ინვესტიციების მომგებიანობის ინდიკატორის სტრუქტურაში. (ან გაყიდვებზე დაბრუნება) და მისი ფასისა და ხარისხის თანაფარდობა).

ზრდის სტრატეგიები არის კორპორატიული სტრატეგიები, რომლებიც მოიცავს მარკეტინგულ აქტივობებს ინტენსიური ზრდის ორგანიზებისთვის დივერსიფიკაციის სხვადასხვა სფეროებში და ახალი ბიზნესების შეძენის გზით, როგორც ინტეგრირებული განვითარების ნაწილი. ზრდის სტრატეგიები არის სტრატეგიები, რომლებშიც ყოველი წლის მოკლევადიანი და გრძელვადიანი მიზნების დონე მნიშვნელოვნად იზრდება წინა წელთან შედარებით. (მარკეტინგის მენეჯმენტი კოროტკოვი)

ზრდის სტრატეგიები ეხება სტრატეგიების ჯგუფს, რომელიც საშუალებას აძლევს საწარმოს ან მის ცალკეულ სასოფლო-სამეურნეო საწარმოებს (სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებს) მიიღონ სწორი გადაწყვეტილება მათ განვითარებასთან დაკავშირებით.

ზრდის სტრატეგიები მოიცავს:

ანსოფის მატრიცები;

გარე შესყიდვების მატრიცა;

ახალი BCG მატრიცა.

ანსოფის მატრიცები

ინტენსიური ზრდის შესაძლებლობების დასადგენად, ი. ანსოფმა შემოგვთავაზა მოსახერხებელი ტექნიკის გამოყენება, სახელწოდებით "პროდუქტისა და ბაზრის განვითარების ბადე".

პროდუქტის/ბაზრის შესაძლებლობების მატრიცა იყენებს ოთხ ალტერნატიულ მარკეტინგულ სტრატეგიას გაყიდვების შესანარჩუნებლად და/ან გაზრდის მიზნით: ბაზარზე შეღწევა, ბაზრის განვითარება, პროდუქტის განვითარება და დივერსიფიკაცია. განვითარების სტრატეგიის არჩევანი დამოკიდებულია ბაზრის გაჯერების ხარისხზე და კომპანიის უნარზე მუდმივად განაახლოს წარმოება. ორი ან მეტი სტრატეგია შეიძლება გაერთიანდეს.

ბაზარზე შეღწევის სტრატეგია ეფექტურია, როდესაც ბაზარი იზრდება ან ჯერ არ არის გაჯერებული. კომპანია ცდილობს გააფართოვოს არსებული პროდუქციის გაყიდვები არსებულ ბაზრებზე.

ბაზრის გაფართოების სტრატეგია ეფექტურია, როდესაც ბიზნესი ცდილობს გაზარდოს არსებული პროდუქტების გაყიდვები ძველ ბაზრებზე ან შევიდეს ახალ გეოგრაფიულ ბაზრებზე.

პროდუქტის განვითარების სტრატეგია ეფექტურია მაშინ, როდესაც სასოფლო-სამეურნეო საწარმოს აქვს არაერთი წარმატებული ბრენდი და სარგებლობს მომხმარებელთა ლოიალურობით. კომპანია ავითარებს ახალ პროდუქტებს ან ცვლის მათ, აქცენტს აკეთებს ახალ პროდუქტებზე.

შეცვლილი Ansoff მატრიცა

გარე შეძენის მატრიცა

გარე შეძენის მატრიცა არის ორი პარამეტრის ფუნქცია: აქტივობის სფერო და სტრატეგიის ტიპი. ეს საშუალებას გაძლევთ უფრო ზუსტად განსაზღვროთ საწარმოს ადგილი მისი წარმოების ჯაჭვის სტრუქტურაში, ასევე განსაზღვროთ ბაზრის განვითარების ეს გარე შესაძლებლობები.

განსხვავებული შესყიდვები (სუფთა დივერსიფიკაცია) არის ის შესყიდვები, რომლებიც მიზნად ისახავს საწარმოს საბაზრო საქმიანობის ახალ სფეროებში შესვლას.

კონვერგენტული შესყიდვები (კონცენტრული დივერსიფიკაცია) არის შესყიდვები, რომლებიც ხდება მათი ძირითადი საქმიანობის ფარგლებს გარეთ, მაგრამ ამავე დროს იყენებენ მიმდინარე ტექნოლოგიური და კომერციული საქმიანობის პოტენციალს.

ინტეგრაციის სტრატეგიას აქვს აზრი, როდესაც კომპანია ცდილობს აიღოს კონტროლი საწარმოო ჯაჭვის რგოლებზე. ვერტიკალური ინტეგრაცია ნიშნავს საწარმოო ჯაჭვის ზედა დინების ბმულების კონტროლის აღებას.

ჰორიზონტალური ინტეგრაცია არის კონკურენტების შეძენა კომპანიის ბაზრის წილის გაზრდის მიმზიდველ ბაზრებზე.

ახალი BCG მატრიცა

ახალი BCG მატრიცა საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ სტრატეგიული გადაწყვეტილებები ორი ინდიკატორის საფუძველზე: ღირებულების (მოგების) ეფექტი და მოცულობის დიფერენციაციის ეფექტი. მოგების ღირებულების ეფექტი ეფუძნება გამოცდილების მრუდს, პროდუქტის დიფერენციაციის ეფექტი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ პროდუქტი უნდა ექვემდებარებოდეს მუდმივ ცვლილებას.

სპეციალიზებული საქმიანობა ეფუძნება ორივე კომპონენტის ძლიერ ეფექტს. ეს ნიშნავს, რომ კომპანია იღებს მოგებას სტანდარტიზებული პროდუქციის გამოშვების გაზრდით და ამავდროულად დიზაინის, ერგონომიკის, ე.ი. პროდუქტების გამოჩენა.

კონცენტრირებული საქმიანობის სტრატეგია ითვალისწინებს მაღალი ღირებულების (მოცულობის) ეფექტს პროდუქტის დიფერენციაციის ეფექტის სუსტი დონით.

ფრაგმენტული საქმიანობის სფეროში, სტრატეგია ითვალისწინებს ძლიერი დიფერენციაციის ეფექტის შესაძლებლობას. როგორც წესი, იგი გამოიყენება წარმოების საწყის დონეზე, პოტენციურად პერსპექტიულ პროდუქტებზე, ან მაღალი დიფერენცირებული პროდუქტის განვითარების შემთხვევაში.

გამოუვალი სიტუაციიდან გამოსავალი მდგომარეობს საწარმოს საქმიანობის ხასიათის შეცვლაში და ახალი მიმართულებების შემუშავებაში.

კონკურენტული ძალების მოდელი შემოგვთავაზა მ.პორტერმა. ეს მოდელი საშუალებას აძლევს საწარმოებს იცოდნენ და გამოიყენონ კონკურენციის ზოგიერთი წესი. ეს მატრიცა საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ ძირითადი საფრთხეები, რომლებიც წარმოადგენს 5 კონკურენტულ ძალას:

ბრინჯი. M. Porter-ის ზოგადი კონკურენტული მატრიცა

პროდუქტის ლიდერობა ეფუძნება პროდუქტის დიფერენციაციის პოლიტიკას. ძირითადი ყურადღება ეთმობა საქონლის გაუმჯობესებას მათთვის უფრო დიდი სამომხმარებლო სარგებლობის მინიჭებით, ბრენდირებული პროდუქტების შემუშავებით, დიზაინით, სერვისით და გარანტიით, მიმზიდველი იმიჯის შექმნით და ა.შ., ე.ი. ყველა ის პარამეტრი, რომელიც შედის კომპანიის კონკურენტუნარიანობის პარამეტრში. კომპანიის ამ ქცევის მთავარი მიზანია მომხმარებლისთვის პროდუქტის ღირებულების გაზრდა, რასაც თან ახლავს ის ფაქტი, რომ ისინი მზად არიან გადაიხადონ უფრო მაღალი ფასი მათთვის საჭირო პროდუქტში.

მაღალი სარგებლიანობისა და მაღალი ფასის ერთობლიობა ქმნის პროდუქტის "საბაზრო ძალას" ის იცავს საწარმოს კონკურენტებისგან, უზრუნველყოფს სტაბილურ პოზიციას ბაზარზე. მარკეტინგის ამოცანაა მომხმარებელთა პრეფერენციების მუდმივი მონიტორინგი, მათი "ღირებულების" კონტროლი. ასევე მოცემული მნიშვნელობის შესაბამისი დიფერენციაციის ელემენტის სიცოცხლის დრო.

ფასების ლიდერობა უზრუნველყოფილია საწარმოს შესაძლებლობის საფუძველზე, შეამციროს წარმოების ხარჯები. აქ წარმოება დომინანტურ როლს თამაშობს.

ნიშა ლიდერობა გულისხმობს პროდუქტის ან ფასის უპირატესობის ფოკუსირებას ბაზრის ვიწრო სეგმენტზე. ამ შემთხვევაში, მთელი ბაზარი არ არის დაფარული, მაგრამ უპირატესობა ენიჭება პროდუქტს ან მომსახურებას, რომელიც მას საუკეთესოდ შეეფერება.

კონკურენტული უპირატესობის ფორმირების საბოლოო ეტაპი არის კომპანიის ქცევის ძირითადი ხაზის არჩევანი კონკურენტებთან მიმართებაში და მასზე კონკურენტის რეაქციის შეფასება.

Benchmarking, როგორც საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ანალიზი

ტერმინი „ბენჩმარკინგი“ მომდინარეობს ინგლისური „ბენჩმარკიდან“ - სტანდარტი, გაიდლაინი. მეწარმეობაში ბენჩმარკინგი ასოცირდება პროცესების ორგანიზების საუკეთესო მეთოდების ძიებასა და შესწავლასთან, რომელიც გახდება სტანდარტი, სახელმძღვანელო კომპანიისთვის და ეხმარება საკუთარი ბიზნესის უკეთ და პროდუქტიულ განხორციელებაში.

ბენჩმარკინგი არის საკუთარი ეფექტურობის შედარების მუდმივი, სისტემატური პროცესი, რომელიც გამოიხატება პროდუქტიულობაში, ხარისხში და სამუშაო პროცესების ორგანიზებაში, საწარმოებთან და დაწესებულებებთან, რომლებიც არიან „საუკეთესო“.

ბენჩმარკინგის მიზანია საწარმოს საერთო კონკურენტუნარიანობის გაზრდა ბიზნეს პროცესების ორგანიზების საუკეთესო ხელმისაწვდომი მეთოდების მოძიებით, ადაპტაციით და გამოყენებით.

ბენჩმარკინგის ფარგლებში წყდება ძირითადი ამოცანები:

· ცვლილების საჭიროების გაცნობიერება;

· გარემო პირობების შეფასების საფუძველზე დაგეგმვა და მიზნების დასახვა;

· გაზრდილი საოპერაციო ეფექტურობა.

Benchmarking უნდა ეფუძნებოდეს მტკიცებულებებს, ზუსტ ანალიზს და პროცესის სწავლას და არა მხოლოდ ინტუიციის საფუძველზე. ბენჩმარკინგის ჩატარებისას შეიძლება განვასხვავოთ რამდენიმე ეტაპი:

ბენჩმარკინგის ობიექტის განმარტება;

ბენჩმარკინგის პარტნიორის შერჩევა;

ინფორმაციის მოძიება;

განხორციელება.

ამრიგად, Benchmarking არის სხვა საწარმოებთან ან განყოფილებებთან შედარება და მათგან სწავლა, ვინც უკეთესად ახორციელებს მარკეტინგულ ფუნქციებსა თუ პროცესებს, რაც საშუალებას იძლევა გაზარდოს კომპანიის კონკურენტუნარიანობა.

Დაკავშირებული ინფორმაცია.

ფუნქციური მარკეტინგის კონცეფცია

მარკეტინგი კლასიფიცირდება სხვადასხვა პარამეტრის მიხედვით: გეოგრაფიული მახასიათებლების, საქმიანობის სფეროს, პროდუქტის ტიპის მიხედვით, სოციალურ-ეკონომიკური გრადაციის მიხედვით და ა.შ. კერძოდ, მარკეტინგის განვითარების ხარისხის მიხედვით გამოირჩევა სამი ტიპი:

• სადისტრიბუციო მარკეტინგი (ეს არის საწარმოს სავაჭრო საქმიანობა, რომელიც მოიცავს გაყიდვებს, გაყიდვებს, ლოჯისტიკას და რეკლამას);
• მენეჯერული მარკეტინგი (საქონლის განვითარების, წარმოებისა და გაყიდვის მართვის კონცეფცია, რომელშიც საბაზრო ინფორმაცია არის გადაწყვეტილების მიღების საფუძველი);
• ფუნქციონალური მარკეტინგი.

განმარტება 1

ფუნქციური მარკეტინგი გულისხმობს კომპანიის ორგანიზაციული და კომერციული ფუნქციების ერთობლიობას, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოებასთან, პროდუქციის გაყიდვასთან, ბაზრის კვლევასთან, ფასებთან და პროდუქტის პოლიტიკასთან, ასევე გაყიდვების ხელშეწყობასთან.

მრავალი კვლევა ადასტურებს, რომ ზოგიერთ შემთხვევაში, განსაკუთრებით სამრეწველო პროდუქციის წარმოებაში, სამომხმარებლო მარკეტინგის ინსტრუმენტები არ გამოიყენება. ასეთი პროდუქტებისთვის ფუნქციონალური მარკეტინგი უფრო შესაფერისია.

ფუნქციური მარკეტინგი მოიცავს:

1. პროდუქტის ფუნქციებისა და საჭიროებების შესწავლა;
2. ამოცანებისა და მათი გადაწყვეტისა და განხორციელების პირობების დადგენა;
3. კონკურენტი კომპანიების მიერ რეალური საჭიროებების დაკმაყოფილების ხარისხის განსაზღვრა;
4. ახალი პროდუქტების სეგმენტის განსაზღვრა;
5. წარმოების ხარისხისა და პროდუქტის დიზაინის მოთხოვნების იდენტიფიცირება, ე.ი. პროდუქტის იდეის შექმნა.

მარკეტინგის ძირითადი ფუნქციები კომპანიაში

განმარტება 2

მარკეტინგული ფუნქციები არის მარკეტინგული საქმიანობის ცალკეული სახეები და სფეროები, რომლებსაც შეუძლიათ დამოუკიდებლად ფუნქციონირება.

მარკეტინგი, როგორც მენეჯმენტისა და გაყიდვების საბაზრო კონცეფცია, ასრულებს ფუნქციების ოთხ ჯგუფს:

• ანალიტიკური;
• წარმოება;
• გაყიდვების;
• მართვა და კონტროლი.

პირველი ფუნქცია მოიცავს ბაზრის კვლევას, ე.ი. ბაზრის პირობების შესახებ ინფორმაციის რეგულარული შეგროვება, მომხმარებელთა კვლევა, კომპანიების სტრუქტურის კვლევა (მყიდველი ფირმები, კონკურენტი ფირმები, შუამავალი ფირმები, მიმწოდებელი ფირმები), პროდუქტის სტრუქტურის შესწავლა, ასევე ორგანიზაციის შიდა გარემოს შეფასება.

მეორე ფუნქცია მიზნად ისახავს ახალი პროდუქტების წარმოების ორგანიზებას და ახალი ტექნოლოგიების განვითარებას, რაც კონკურენტული უპირატესობა და წარმატების ფაქტორია. ეს იწვევს კომპანიის მონოპოლიურ პოზიციას ბაზარზე და მაღალი მოგების მიღების შესაძლებლობას. წარმოების ფუნქცია ასევე ხელს უწყობს ლოჯისტიკის ორგანიზებას, კერძოდ, საჭირო ნედლეულის, მასალების და რესურსების შეძენას. გარდა ამისა, ეს ფუნქცია საშუალებას გაძლევთ მართოთ მზა პროდუქციის ხარისხი და კონკურენტუნარიანობა, რომელიც აკმაყოფილებს ყველა მოთხოვნას და სტანდარტს.

გაყიდვების ფუნქცია ან გაყიდვების ფუნქცია მოიცავს:

1. პროდუქციის განაწილების სისტემის ორგანიზება (შეკვეთის დამუშავების, დატვირთვისა და გადმოტვირთვის ფუნქციების ერთობლიობა, საწყობში შენახვა, შენახვა და ტრანსპორტირება);
2. მომსახურების ორგანიზება მაღალ დონეზე (პირდაპირ გავლენას ახდენს კომპანიის იმიჯზე, იზიდავს და ინარჩუნებს მომხმარებელს, ხელს უწყობს კომერციულ წარმატებას);
3. პროდუქტისა და ფასების პოლიტიკის განხორციელება (ეფექტური პოლიტიკა ასორტიმენტის ფორმირებისა და გაყიდვების დაგეგმვის სფეროში, პროდუქტის გაყიდვის ფასი საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ კომპანიის წარმოებისა და გაყიდვების საქმიანობის ყველა ეტაპის ეფექტურობა).

ბოლო ფუნქცია მიზნად ისახავს სტრატეგიული და ოპერატიული დაგეგმვის განხორციელებას, რომლის გარეშეც შეუძლებელია მარკეტინგული ფუნქციების განხორციელება. ეს არის ასევე კომპანიის მარკეტინგის მართვის სისტემის ინფორმაციული მხარდაჭერა, მარკეტინგული კომუნიკაციების ნაკრები, რომელიც ორგანიზაციას აძლევს აქტიურ გავლენას გარემოზე. და ბოლო არის მარკეტინგული კონტროლის ორგანიზება, რომელიც არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესის დასკვნითი ეტაპი.

მარკეტინგის მენეჯმენტი ფუნქციურ დონეზე

მარკეტინგის მენეჯმენტი ხორციელდება რამდენიმე დონეზე: კორპორატიული, ფუნქციური და ინსტრუმენტული. კორპორატიული დონე მოიცავს პორტფელის სტრატეგიების, ზრდის სტრატეგიების და კონკურენტული სტრატეგიების შემუშავებას. ინსტრუმენტული დონე – მარკეტინგული მიქსის მართვა: პროდუქტი, ფასი, სადისტრიბუციო არხები, პოპულარიზაცია.

ფუნქციონალური დონე მოიცავს:

• ბაზრის სეგმენტაცია;
• სამიზნე სეგმენტების შერჩევა;
• პოზიციონირება და განლაგება;
• მარკეტინგული მიქსის განვითარება.

შენიშვნა 1

ფუნქციურ დონეზე შემუშავებულია მარკეტინგული სტრატეგიები, რომლებიც საშუალებას აძლევს კომპანიას შეარჩიოს მიზნობრივი ბაზრები და განავითაროს მარკეტინგული მიქსი თითოეულისთვის. მარკეტინგის განყოფილებამ უნდა განსაზღვროს სამიზნე სეგმენტების იდენტიფიცირების ძირითადი პრინციპები, საქონლისა და მომსახურების ძირითადი მახასიათებლები, რომლებიც აკმაყოფილებს ბაზრის მოთხოვნებს. ეს ემსახურება კომპანიის შემდგომ პოზიციონირებას.

ფუნქციურ დონეზე, მარკეტინგული სტრატეგიის სამი სფეროა:

1. ბაზრის სეგმენტაციის სტრატეგიები;
2. სამიზნე ბაზრის სტრატეგიები;
3. პოზიციონირების სტრატეგიები.

სტრატეგიების პირველი ტიპები საშუალებას გაძლევთ აირჩიოთ ბაზრის ნაწილები, რომლებიც სეგმენტირებულია სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით. ამ შემთხვევაში განასხვავებენ სტრატეგიულ, პროდუქტსა და კონკურენტულ სეგმენტაციას.

სამიზნე ბაზრის სტრატეგიები ქმნის 4P მარკეტინგულ მიქსს, რომელიც ეხმარება გადაჭრას კომპანიის მიზნები გაყიდვების ზრდაში, კონკრეტული ბაზრის წილის მიღწევაში და ორგანიზაციის მიერ წარმოებული საქონლის მიმართ ხელსაყრელი დამოკიდებულების შექმნას.

სტრატეგიების ამ ჯგუფის ფარგლებში კომპანიას შეუძლია მიიღოს შემდეგი:

• არადიფერენცირებული მარკეტინგი;
• დიფერენცირებული მარკეტინგი;
• კონცენტრირებული მარკეტინგი.

კონკრეტული სტრატეგიის არჩევანი დამოკიდებულია შემდეგ ფაქტორებზე:

1. კომპანიის რესურსების ხელმისაწვდომობა;
2. ბაზრის ჰომოგენურობის ხარისხი;
3. პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპი;
4. პროდუქტის ერთგვაროვნების ხარისხი;
5. კონკურენტი კომპანიების მარკეტინგული სტრატეგიები.

პოზიციონირების სტრატეგიები საშუალებას აძლევს საწარმოს, პოტენციური მყიდველების თვალში პოტენციური მყიდველების თვალში, პოტენციური მყიდველების თვალში პოტენციური საბაზრო სეგმენტის მიმზიდველი პოზიცია მოძებნოს კონკურენტების პროდუქტებთან შედარებით. ამ შემთხვევაში კომპანიას შეუძლია აირჩიოს ორი ვარიანტი. პირველი, გამოუშვით პროდუქტი, რომელიც შეიძლება იყოს კონკურენტების პროდუქტების მსგავსი და შემდეგ კონკურენცია გაუწიეთ ბაზრის წილს. მეორეც, შეგიძლიათ განავითაროთ საკუთარი პროდუქტი ან სერვისი, ე.ი. სრულიად ახალი პროდუქტი თავისი მომხმარებლების მოსაზიდად და მოსაგებად.

შესავალი 2

1. მარკეტინგის მენეჯმენტის თეორიული ასპექტები კორპორატიულ დონეზე 4

1.1. მარკეტინგის მენეჯმენტის ძირითადი ცნებები 4

1.2. მარკეტინგის მენეჯმენტის პროცესი 13

2. მარკეტინგის ანალიზი და მენეჯმენტი კორპორატიულ დონეზე ორგანიზაცია შპს შარ 26-ის მაგალითზე

2.1. საწარმოს ორგანიზაციულ-ეკონომიკური მახასიათებლები 26

2.2. კონკურენტუნარიანობის ანალიზი და SWOT - საწარმოს ანალიზი 31

3. მარკეტინგის მენეჯმენტის გაუმჯობესება კორპორატიულ დონეზე შპს შარ 34-ში

3.1. ორგანიზაციის განვითარების ალტერნატიული სტრატეგიების ფორმირება და მისი საბოლოო ვერსიის შერჩევა 34

3.2. არჩეული სტრატეგიის განხორციელების მექანიზმი 36

დასკვნა 40

ბიბლიოგრაფია 42

შესავალი

მარკეტინგის მენეჯმენტის თემის აქტუალობა კორპორატიულ დონეზე. ამჟამად, როდესაც საწარმოების ეკონომიკური განვითარების პირობაა ამ უკანასკნელის აქტიური აქტივობა ბაზარზე, სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია საბოლოო მომხმარებლის ცოდნა, ფირმების უნარი მოქნილად უპასუხონ მის ყველა მოთხოვნას. წინააღმდეგ შემთხვევაში საქონლის რეალიზაცია ვერ იქნება უზრუნველყოფილი და საწარმოს რენტაბელობის გაზრდა. უკიდურესად აუცილებელია საქონლის გაყიდვის სხვადასხვა ფორმებისა და მეთოდების შესაძლებლობებისა და ეფექტურობის შესწავლა, მოსახლეობის საჭიროებების ჩამოყალიბებაზე მუშაობა და სავაჭრო კომპანიის პრესტიჟის ამაღლება. მარკეტინგის მენეჯმენტი კორპორატიულ დონეზე არის კომპანიის მიზანმიმართული საქმიანობა, რათა მოაწესრიგოს თავისი პოზიცია ბაზარზე დაგეგმვის, ორგანიზების, აღრიცხვის, კომპანიის პოზიციური და საქმიანობის ქცევის თითოეული ეტაპის შესრულების მონიტორინგის გზით, გავლენის გათვალისწინებით. საბაზრო სივრცის განვითარების ნიმუშები, კონკურენტული გარემო, რათა მიაღწიოს ბაზარზე სუბიექტის საქმიანობის მომგებიანობას და ეფექტურობას.

მარკეტინგის მენეჯმენტის მიზანი კორპორატიულ დონეზე არის სტრატეგიის არჩევა საწარმოს საქმიანობაში. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ის ორგანიზაციები, რომლებიც ახორციელებენ ყოვლისმომცველ სტრატეგიულ დაგეგმვასა და მენეჯმენტს, მუშაობენ უფრო წარმატებულად და იღებენ მოგებას მნიშვნელოვნად აღემატება ინდუსტრიის საშუალო მაჩვენებელს. დაგეგმვის გამოცდილების მქონე ბევრი მენეჯერი და უბრალოდ ენერგიული ადამიანი ვერ აღწევს სასურველ წარმატებას იმის გამო, რომ ისინი ფანტავენ ძალისხმევას, ცდილობენ რაც შეიძლება მეტი ბაზრის დაფარვას, რაც შეიძლება მეტი განსხვავებული პროდუქტის წარმოებას და სხვადასხვა ჯგუფის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. მომხმარებელთა. წარმატება მოითხოვს ძალების მიზანმიმართულ კონცენტრაციას და სწორ სტრატეგიას. არ არსებობს ერთიანი სტრატეგია ყველა ორგანიზაციისთვის. თითოეული ორგანიზაცია თავისებურად უნიკალურია, ამიტომ სტრატეგიის შემუშავების პროცესი განსხვავებულია თითოეული ორგანიზაციისთვის, რადგან დამოკიდებულია ორგანიზაციის პოზიციაზე ბაზარზე, მისი განვითარების დინამიკაზე, მის პოტენციალზე, კონკურენტების ქცევაზე, მის მიერ წარმოებული საქონლის ან მომსახურების მახასიათებლებზე, ეკონომიკის მდგომარეობაზე, კულტურულ გარემოზე და ა.შ.

კურსის მუშაობის მიზანია მარკეტინგის მენეჯმენტის არსის და პრაქტიკის შესწავლა კორპორატიულ დონეზე.

კურსის მიზნები:

გამოავლინოს მარკეტინგის მენეჯმენტის ძირითადი ცნებები;

შეისწავლეთ მარკეტინგის მართვის პროცესი;

გამოავლინოს მარკეტინგის მენეჯმენტის თავისებურებები კორპორატიულ დონეზე;

საწარმოში კორპორატიულ დონეზე მარკეტინგის მენეჯმენტის ანალიზი;

შემოგვთავაზეს საწარმოში მარკეტინგის მენეჯმენტის კორპორატიულ დონეზე გაუმჯობესების გზები.

კურსის მუშაობის შესწავლის ობიექტია ტურისტული კომპანია შპს შარ. კვლევის საგანია მარკეტინგის მართვის სისტემა კორპორატიულ დონეზე.

1. კორპორატიულ დონეზე მარკეტინგის მენეჯმენტის თეორიული ასპექტები

1.1. მარკეტინგის მენეჯმენტის ძირითადი ცნებები

ტერმინი "მარკეტინგი" ეფუძნება სიტყვა "მარკეტს", რაც ნიშნავს "ბაზარს". ამიტომ, მარკეტინგი ხშირად ესმით, როგორც მენეჯმენტისა და მენეჯმენტის ფილოსოფია საბაზრო გარემოში, რომელიც აცხადებს წარმოების ორიენტაციას კონკრეტული მომხმარებლების მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.

მარკეტინგიმისი ფართო გაგებით, ეს არის სოციალური და მენეჯერული პროცესი, რომლის მეშვეობითაც ინდივიდები და ადამიანთა ჯგუფები, პროდუქტების შექმნისა და მათი გაცვლის გზით, იღებენ იმას, რაც მათ სჭირდებათ. ეს პროცესი ეფუძნება შემდეგ ძირითად ცნებებს: საჭიროება, სურვილი, მოთხოვნა, პროდუქტი, გაცვლა, გარიგება, ბაზარი (ნახ. 1).

ნახ.1. მარკეტინგის კონცეფცია

მოთხოვნილება არის მოთხოვნილება, მოთხოვნილება იმისა, რაც მოითხოვს დაკმაყოფილებას. როდესაც ადამიანი ვერ ახერხებს მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას, ის ან ცვლის მას, ან ამცირებს მისი მოთხოვნების დონეს. Შინაარსი საჭიროებებსსაფუძვლად უდევს მოტივაციის თეორიებს (ფროიდი, მასლოუ და სხვ.), მათ შორის, რომლებიც განსაზღვრავენ მომხმარებელთა ქცევას ბაზარზე. ხშირად ამბობენ, რომ მარკეტინგის მთავარი ამოცანაა მოთხოვნილების პოვნა და მისი დაკმაყოფილება.

სურვილიარის საჭიროება, რომელმაც მიიღო კონკრეტული ფორმა ინდივიდის კულტურული დონისა და პიროვნების შესაბამისად. ზოგჯერ ამას სპეციფიკურ საჭიროებას უწოდებენ. მაგალითად, საკვების ზოგადი მოთხოვნილება გარდაიქმნება ხილის უფრო სპეციფიკურ მოთხოვნილებად, რაც, თავის მხრივ, იწვევს ვაშლის ყიდვის სპეციფიკურ მოთხოვნილებას, სურვილს. უფრო მეტიც, სხვადასხვა რეგიონებსა და ქვეყნებში საერთო მოთხოვნილებები გარდაიქმნება სურვილების მრავალფეროვნებად, რომლებიც განისაზღვრება კულტურული, ისტორიული, გეოგრაფიული და სხვა ფაქტორებით. სხვადასხვა ქვეყნის მაცხოვრებლები საკვების ერთსა და იმავე მოთხოვნილებას აკმაყოფილებენ სხვადასხვა საკვები პროდუქტების მიღებით. მომხმარებლებს, რომლებიც ცხოვრობენ ერთ ქვეყანაში და განიცდიან ერთსა და იმავე მოთხოვნილებას, შეუძლიათ მისი დაკმაყოფილება სხვადასხვა საქონლის შეძენით.

მოთხოვნა– სურვილი, კონკრეტული საჭიროება, რომელსაც მხარს უჭერს მსყიდველობითი უნარი. რესურსის შესაძლებლობების გათვალისწინებით, ადამიანები აკმაყოფილებენ თავიანთ მოთხოვნილებებსა და სურვილებს საქონლის შეძენით, რაც მათ ყველაზე დიდ სარგებელსა და კმაყოფილებას მოაქვს.

პროდუქტი- ყველაფერი, რაც შეიძლება შესთავაზოს ბაზარზე შესაძენად, გამოყენებას ან მოხმარებას გარკვეული მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. პროდუქტი არის ყველაფერი, რომელსაც შეუძლია დააკმაყოფილოს გარკვეული მოთხოვნილებები (ფიზიკური ობიექტები, სერვისები, ადამიანები, ორგანიზაციები, აქტივობები, იდეები).

Გაცვლა– ვინმესგან სასურველი პროდუქტის მოპოვების აქტი მას სანაცვლოდ რაღაცის შეთავაზებით. გაცვლა მხოლოდ ერთია იმ მრავალი გზადან, რომლითაც ადამიანები იღებენ სასურველ პროდუქტს. სხვა გზებია ნადირობა, მებაღეობა. ეს ასევე მოიცავს ქურდობას და მათხოვრობას. გაცვლა მარკეტინგის ერთ-ერთი ძირითადი კონცეფციაა. გაცვლის განსახორციელებლად უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგი პირობები: უნდა იყოს მინიმუმ ორი მხარე; თითოეულ მხარეს უნდა ჰქონდეს რაღაც, რაც შეიძლება ღირებული იყოს მეორე მხარისთვის; თითოეულ მხარეს უნდა სურდეს გაცვლა მეორე მხარესთან; თითოეულ მხარეს უნდა ჰქონდეს თავისუფალი არჩევანის გაკეთება, დადოს თუ არა გაცვლა; თითოეულ მხარეს უნდა შეეძლოს კომუნიკაცია და თავისი პროდუქტის მიწოდება. ამ პირობების დაცვა შესაძლებელს ხდის გაცვლას, მაგრამ მოხდება თუ არა ის, დამოკიდებულია იმაზე, მიაღწიეს თუ არა მხარეები შეთანხმებას და მზად არიან თუ არა გარიგების დასადებად.

ამრიგად, მარკეტინგი არის ერთდროულად აზროვნების სისტემა და მოქმედების სისტემა.

ფილიპ კოტლერი განსაზღვრავს მარკეტინგის მენეჯმენტს, როგორც „აქტივობების ანალიზს, დაგეგმვას, განხორციელებას და კონტროლს, რომელიც მიზნად ისახავს მიზნობრივ მომხმარებლებთან მომგებიანი გაცვლის დამყარებას, გაძლიერებას და შენარჩუნებას კონკრეტული ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, როგორიცაა მოგება, გაყიდვების ზრდა, აქციების ბაზრის ზრდა და ა.შ. .” .

მისი ყველაზე პოპულარული იმიჯით, მარკეტინგის მენეჯერი გვევლინება როგორც სპეციალისტი, რომელიც ეძებს იმდენ კლიენტს, რამდენიც საჭიროა კომპანიის მიერ წარმოებული პროდუქციის მთელი მოცულობის გაყიდვისთვის. თუმცა, ეს არის ძალიან ვიწრო ხედვა მისი ამოცანების დიაპაზონის შესახებ. მარკეტინგის მენეჯერი ეხება არა მხოლოდ მოთხოვნის შექმნას და გაფართოებას, არამედ მისი შეცვლისა და ზოგჯერ შემცირების პრობლემებს.

მარკეტინგის მენეჯმენტის გამოწვევაარის მოთხოვნის დონეზე, დროზე და ბუნებაზე გავლენის მოხდენა ისე, რომ ორგანიზაციას დაეხმაროს თავისი მიზნების მიღწევაში. მარტივად რომ ვთქვათ, მარკეტინგის მენეჯმენტი არის მოთხოვნის მართვა.

ორგანიზაცია ავითარებს იდეებს მის პროდუქტებზე მოთხოვნის სასურველ დონეზე. დროის ნებისმიერ მოცემულ მომენტში, რეალური მოთხოვნის დონე შეიძლება იყოს სასურველზე დაბალი, მის ტოლი ან მასზე მაღალი. მარკეტინგის მენეჯმენტი უნდა გაუმკლავდეს ყველა ამ მდგომარეობას.

მარკეტინგის მენეჯერები არიან კომპანიის ოფიციალური პირები, რომლებიც მონაწილეობენ მარკეტინგული სიტუაციის ანალიზში, გეგმების განხორციელებაში ან/და კონტროლის ფუნქციების განხორციელებაში. მათ შორისაა გაყიდვების მენეჯერები და გაყიდვების პერსონალი, რეკლამის აღმასრულებლები, გაყიდვების ხელშეწყობის სპეციალისტები, მარკეტინგის მკვლევარები, პროდუქტის მენეჯერები და ფასების სპეციალისტები.

მოთხოვნის მდგომარეობის შესაბამისი მარკეტინგული მიზნები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1

მარკეტინგის მენეჯმენტის ამოცანები

1.2. მარკეტინგის მართვის პროცესი

მარკეტინგის მართვის პროცესიშედგება შემდეგი ეტაპებისაგან:

1) ბაზრის შესაძლებლობების ანალიზი;

2) სამიზნე ბაზრების შერჩევა;

3) მარკეტინგული მიქსის შემუშავება;

4) მარკეტინგული საქმიანობის განხორციელება.

ბაზრის შესაძლებლობების ანალიზი.ყველა კომპანიას უნდა შეეძლოს განვითარებადი ბაზრის შესაძლებლობების იდენტიფიცირება. არცერთ ფირმას არ შეუძლია სამუდამოდ დაეყრდნოს თავის ამჟამინდელ პროდუქტებსა და ბაზრებს.

როგორც წესი, ბაზრის შესაძლებლობების ანალიზი მოიცავს ახალი ბაზრების იდენტიფიცირებას და მარკეტინგული შესაძლებლობების შეფასებას. ფ.კოტლერი ამტკიცებს, რომ ახალი ბაზრების იდენტიფიცირების ერთ-ერთი გზა არის პროდუქტისა და ბაზრის განვითარების ბადის გამოყენება , რომელიც მოიცავს 4 კომპონენტს:

უფრო ღრმა შეღწევა ბაზარზე; იმათ. კომპანიამ უნდა გაზარდოს კონკრეტული არსებული პროდუქტის გაყიდვები ისე, რომ არ შეცვალოს არც თავად პროდუქტი და არც მომხმარებელთა ჯგუფი, რომლებზეც იგი იყიდება. გაყიდვების მოცულობის გაზრდის საშუალება შეიძლება მოიცავდეს სარეკლამო ხარჯების გაზრდას, საქონლის ფასის შემცირებას, მეტი სავაჭრო დაწესებულების მოზიდვას საქონლის გასავრცელებლად;

ბაზრის საზღვრების გაფართოება; ნიშნავს არსებული პროდუქტის ახალი ბაზრების ძიებას;

პროდუქტის განვითარება; აქ ვგულისხმობთ მომხმარებელთა წინა ჯგუფისთვის ახალი საქონლის მიყიდვას ან არსებული პროდუქტის სხვადასხვა მოდიფიკაციას სამომხმარებლო თვისებების ახალი ნაკრებით;

დივერსიფიკაცია; ნიშნავს სრულიად ახალი პროდუქტის გამოშვებას, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებელთა ახალი ჯგუფის საჭიროებებს.

რაც შეეხება მარკეტინგული შესაძლებლობების შეფასებას, აქ მთავარი ამოცანაა კომპანიისთვის შესაფერისი შესაძლებლობის დადგენა. ფირმის მარკეტინგული შესაძლებლობა არის მარკეტინგული აქტივობების სერია, რომელიც მიზნად ისახავს კონკრეტული ფირმის კონკურენტული უპირატესობის მიღწევას. მარკეტინგის შეფასებისას შესაძლებლობებმა უნდა გაითვალისწინოს ფირმის მიზანი და რესურსები.

სამიზნე ბაზრების შერჩევა.ბაზრის შესაძლებლობების იდენტიფიცირებისა და შეფასების პროცესი, როგორც წესი, ბევრ ახალ იდეას წარმოშობს. და ხშირად კომპანიის რეალური ამოცანაა აირჩიოს საუკეთესო იდეები რიგი კარგი იდეებიდან, ანუ შეარჩიოს იდეები, რომლებიც შეესაბამება კომპანიის მიზნებსა და რესურსებს (ნახ. 3).

მარკეტინგის მენეჯმენტი კორპორატიულ დონეზე აგებულია ნახ.4-ის შესაბამისად. ამ ტიპის მენეჯმენტისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა საწარმოს საქმიანობაში სტრატეგიის არჩევა.

ნახ.4. მენეჯმენტის ორგანიზაცია კორპორატიულ დონეზე

ამ სამუშაოსთვის ხშირად გამოიყენება მატრიცა „ზრდა – ბაზრის წილი“ (BCG matrix), რომელიც წარმოდგენილია ნახ.5-ში. ის საშუალებას აძლევს კომპანიას მოახდინოს თითოეული პროდუქტის კლასიფიკაცია. პროდუქტები, რომლებიც იკავებენ მსგავს საწყის სტრატეგიულ პოზიციას მატრიცაში, გაერთიანებულია ერთგვაროვან აგრეგატებად. მათთვის შესაძლებელია განისაზღვროს მოქმედების ძირითადი შაბლონები ან ეგრეთ წოდებული ნორმატიული სტრატეგიები, რომლებიც გამოიყენება მიზნობრივი და სტრატეგიული დაგეგმვისთვის, ასევე საწარმოს რესურსების განაწილებისთვის.

ნახ.5. BCG მატრიცის სექტორების სტრუქტურა

მატრიცა იქმნება ორი ინდიკატორით:

1) გაყიდვების ზრდა (გამოითვლება როგორც გაყიდვების ზრდის ინდექსი მიმდინარე და წინა დაგეგმვის პერიოდებისთვის);

2) კომპანიის მიერ დაკავებული საბაზრო წილი (გამოითვლება როგორც მისი გაყიდვების მოცულობის თანაფარდობა ყველა კონკურენტის გაყიდვების მთლიან მოცულობასთან მიმდინარე პერიოდისთვის).

ზედა მარცხენა სექტორში არის "ვარსკვლავები". ეს ის პროდუქტებია, რომლებსაც ბაზრის მნიშვნელოვანი წილი უჭირავთ, რომლებზეც მოთხოვნა მაღალი ტემპით იზრდება. ისინი საჭიროებენ ხარჯებს შემდგომი ზრდის უზრუნველსაყოფად და დაპირდებიან, რომ გახდებიან „ფულადი ძროხები“ (ანუ მოგების გენერატორები).

ქვედა მარცხენა სექტორში არის საქონელი ე.წ "ნაღდი ძროხები"მათ აქვთ ნელა მზარდი ბაზრის დიდი წილი. ასეთი პროდუქტები წარმოებისა და გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის მთავარი წყაროა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა პროდუქტების მხარდასაჭერად.

"ველური კატები" (პრობლემური ბავშვები ან "კითხვის ნიშნები")მცირე გავლენა აქვს მზარდ ინდუსტრიაში (სწრაფი ზრდა) ბაზარზე (ბაზრის მცირე წილი). მომხმარებელთა მხარდაჭერა დაბალია, გამორჩეული უპირატესობები გაურკვეველია და კონკურენტების პროდუქტები დომინირებს ბაზარზე. კონკურენტულ გარემოში ბაზრის წილის შენარჩუნება ან გაზრდა მოითხოვს მნიშვნელოვან სახსრებს. კომპანიამ უნდა გადაწყვიტოს, გაზარდოს სარეკლამო დანახარჯები, აქტიურად მოიძიოს ახალი სადისტრიბუციო არხები, გააუმჯობესოს პროდუქტის მახასიათებლები, თუ გავიდეს ბაზრიდან. შესაბამისად, მომავალში ასეთი პროდუქტები შესაძლოა „ვარსკვლავებად“ იქცეს ან ბაზრიდან გაქრეს.

და ბოლოს, ქვედა მარჯვენა სექტორში არიან "ძაღლები" (ან "კოჭლი იხვები")ეს არის პროდუქტები შეზღუდული გაყიდვების მოცულობით (ბაზრის დაბალი წილი) მომწიფებულ ან კლებულ ინდუსტრიაში (ნელი ზრდა). ბაზარზე საკმაოდ ხანგრძლივი ყოფნის მიუხედავად, მათ ვერ შეძლეს მომხმარებელთა საკმარისი რაოდენობის მოზიდვა და გაყიდვების მოცულობით მნიშვნელოვნად ჩამორჩებიან კონკურენტებს. აუცილებელია ამ პროდუქტებისგან რაც შეიძლება სწრაფად მოშორება, ვინაიდან "ავადმყოფი" პროდუქტის ბაზარზე შენახვა უკიდურესად წამგებიანია. უფრო მეტიც, მათმა ბაზარზე ყოფნამ შეიძლება ზიანი მიაყენოს საწარმოს რეპუტაციას. ყოველივე ამის შემდეგ, მომხმარებლის უკმაყოფილების განცდა ამ პროდუქტებით შეიძლება გავრცელდეს კომპანიის სხვა პროდუქტებზე და ამით შეარყიოს მისი ავტორიტეტი.

BCG მატრიცაში საქონლის ადგილმდებარეობის ზუსტი ცოდნა საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ მათი გაყიდვის პერსპექტივები. სტრატეგიული დაგეგმვა გამოიხატება მეწარმის სურვილში, მიაღწიოს მაქსიმალურ თანამშრომლობას საქონლის სხვადასხვა ჯგუფს შორის. სამომავლოდ კომპანიის საქმიანობის შესაძლო წარმატებას განსაზღვრავს „ნაღდი ძროხებიდან“ ფინანსური რესურსების გადანაწილების მიმართულებები და მასშტაბები „ვარსკვლავებისა“ და „ველური კატების“ სასარგებლოდ. ამასთან, გასათვალისწინებელია, რომ „ვარსკვლავები“ გადაიქცევიან „ნაღდი ძროხებად“, „ველური კატები“ გადავა „ვარსკვლავების“ ან „ძაღლების“ კატეგორიაში და ა.შ.

საქონლის ადგილის განსაზღვრის შემდეგ კოორდინატთა სისტემაში „გაყიდვების ზრდა - შედარებითი ბაზრის წილი“, აუცილებელია თითოეული პროდუქტის ჯგუფისთვის სტრატეგიის არჩევა. საბაზრო მარკეტინგის პრაქტიკაში სამი ძირითადი ტიპის სტრატეგია გამოიყენება დაკავებულ საბაზრო წილისა და მიზნის მიხედვით (ცხრილი 2).

მაგიდა 2

თავდასხმის (შეტევითი) სტრატეგიაგვთავაზობს კომპანიის აქტიურ, აგრესიულ პოზიციას ბაზარზე და მიზნად ისახავს ბაზრის წილის დაპყრობას და გაფართოებას. ითვლება, რომ თითოეულ პროდუქტის ან მომსახურების ბაზარზე არის ეგრეთ წოდებული ოპტიმალური ბაზრის წილი, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის ეფექტური ფუნქციონირებისა და არსებობისთვის აუცილებელ მოგებას. მაგალითად, ოპტიმალურ სეგმენტად ითვლება ის ადგილი, სადაც არის მოცემული ბაზრის მყიდველების 20%, რომლებიც ყიდულობენ მოცემული კომპანიის მიერ შემოთავაზებული საქონლის დაახლოებით 80%-ს.

თუ ფირმის წილი ოპტიმალურ დონეს ქვემოთ ეცემა, ის დილემის წინაშე დგას: ან მიიღოს ზომები მის გასაფართოვებლად ან ბაზრიდან გასვლა. თავდასხმის სტრატეგიის გამოყენება მიზანშეწონილია რამდენიმე შემთხვევაში:

თუ ბაზრის წილი აუცილებელ მინიმუმზე დაბალია ან კონკურენტების ქმედებების გამო მკვეთრად შემცირდა და არ იძლევა საკმარის დონეს;

ახალი პროდუქტის ბაზარზე დანერგვა;

წარმოების გაფართოების განხორციელება, რომლის ხარჯების ანაზღაურება შესაძლებელია მხოლოდ გაყიდვების მნიშვნელოვანი მოცულობით;

კონკურენტი ფირმები კარგავენ პოზიციებს და არის რეალური შესაძლებლობა, გაზარდონ ბაზრის წილი შედარებით დაბალი ხარჯებით.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თავდასხმის სტრატეგიის განხორციელება დაკავშირებულია მნიშვნელოვან სირთულეებთან შემდეგ სიტუაციებში:

მონოპოლიზაციის მაღალი ხარისხის ბაზრებზე მუშაობა;

საქონლის გაშვება, რომელთა დიფერენცირება რთულია.

თავდაცვითი (ჩატარების) სტრატეგიაგულისხმობს ფირმის არსებული ბაზრის წილის შენარჩუნებას და ბაზარზე პოზიციის შენარჩუნებას. მისი გამოყენება შესაძლებელია:

თუ კომპანიის პოზიცია დამაკმაყოფილებელია;

თავდასხმის სტრატეგიის განსახორციელებლად არასაკმარისი სახსრების შემთხვევაში;

იმ სიტუაციაში, როდესაც კომპანიას ეშინია შეტევის სტრატეგიის განხორციელება კონკურენტების მხრიდან შესაძლო ძლიერი საპასუხო ზომების გამო.

თავდაცვითი სტრატეგია ხშირად გამოიყენება მსხვილი ფირმების მიერ მათთვის ცნობილ ბაზრებზე. ამავდროულად, ამ ტიპის სტრატეგია საფრთხის შემცველია. იგი მოითხოვს კომპანიის მხრიდან, რომელიც ატარებს მას ყველაზე დიდ ყურადღებას სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის განვითარებასა და კონკურენტი ფირმების ქმედებებზე. კომპანია შეიძლება კოლაფსის პირას აღმოჩნდეს და იძულებული გახდება დატოვოს ბაზარი, რადგან კონკურენტების სამეცნიერო და ტექნიკური გამოგონება, რომელიც დროულად არ შეინიშნება, გამოიწვევს მათი წარმოების ხარჯების შემცირებას და ძირს უთხრის დამცველი საწარმოს პოზიციას. ამ სტრატეგიისთვის, ანდაზა მართალია: "ერთ ადგილზე დარჩენისთვის, რაც შეიძლება ძლიერად უნდა ირბინო".

უკან დახევის სტრატეგიაარის, როგორც წესი, იძულებითი და არა შეგნებულად არჩეული. ზოგიერთ შემთხვევაში, გარკვეული პროდუქტებისთვის, მაგალითად, ტექნოლოგიურად მოძველებული კომპანია მიზანმიმართულად ამცირებს ბაზრის წილს. ეს სტრატეგია მოიცავს:

ოპერაციების ეტაპობრივი შეწყვეტა (ამავდროულად, მნიშვნელოვანია არ დაირღვეს ბიზნესში კომუნიკაციები და საქმიანი კონტაქტები, არ დაარტყა ყოფილ პარტნიორებს და უზრუნველყოს კომპანიის თანამშრომლების დასაქმება);

ბიზნესის ლიკვიდაცია (ამ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია ბიზნესის მოახლოებული შეწყვეტის შესახებ ინფორმაციის გაჟონვის თავიდან აცილება).

თუმცა, უდავო უპირატესობებთან ერთად, BCG მატრიცას ასევე აქვს მრავალი სერიოზული უარყოფითი მხარე. Პირველიმათგან არის შეზღუდული რაოდენობის სექტორები, რომლებიც აღწერს კომპანიის პოზიციას. ეს იწვევს ინდიკატორების გაუმართლებელ საშუალოდ გაზრდას (ან მსხვრევას) და გაურკვევლობის საკმაოდ მაღალ ხარისხს და მრავალვარიანტულ გადაწყვეტილებებს. კერძოდ, შეუძლებელია საქონლის ზუსტად შეფასება საშუალო პოზიციაზე და პრაქტიკაში ეს არის ის, რაც ყველაზე ხშირად მოითხოვს. მეორემინუსი არის ის, რომ ფირმის პოზიცია ფასდება მხოლოდ ორი კრიტერიუმის მიხედვით. სხვა ფაქტორები (მაგალითად, პროდუქტის ხარისხი, მარკეტინგული ხარჯები და ინვესტიციის ინტენსივობა) დაუმუშავებელია. მესამემინუსი ის არის, რომ მატრიცა ძნელი გამოსაყენებელია, როდესაც ფირმის საქმიანობის სფეროები არ არის საკმარისად კონცენტრირებული და ბაზრის შედარებითი წილი არ არის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ფირმისთვის, ან როდესაც კონკურენცია გამოწვეულია არა წარმოების ხარჯებით, არამედ ტექნიკური ინოვაციებით.

მიუხედავად აღნიშნული ხარვეზებისა, BCG მატრიცა საკმაოდ მოსახერხებელი პრაქტიკული ინსტრუმენტია და ფართოდ გამოიყენება სტრატეგიული მარკეტინგის დაგეგმვაში.

თავისი განვითარების სტრატეგიის გასამართლებლად კომპანიას შეუძლია გამოიყენოს ანსოფის მატრიცა(ცხრილი 3) .

ცხრილი 3

განვითარების შესაძლო სტრატეგიები

პროდუქტის განვითარების სტრატეგია რეკომენდირებულია, როდესაც კომპანია, რომელიც მოქმედებს ძველ, საკმაოდ გაჯერებულ ბაზარზე, ახდენს პროდუქტის მოდერნიზებას, ფოკუსირებულია მომხმარებლებისთვის ხელმისაწვდომი საქონლის მოძველების ეფექტზე და მათ სურვილზე, შეცვალონ ძველი პროდუქტი ახლით. მაღალი ხარისხის მახასიათებლების მქონე ახალი პროდუქტის გაჩენა ხშირად იწვევს მოთხოვნის დამატებით ზრდას. ამასთან, აუცილებელია მარკეტინგული აქტივობების ხელშეწყობა, კერძოდ, აქტიური რეკლამა, პროდუქტის პოპულარიზაციის გაძლიერებული კამპანიები, მაგალითად, გაყიდვების გამოფენების ორგანიზება, პროდუქტის პრეზენტაციები და გაყიდვების პოპულარიზაციისა და გაყიდვების სხვადასხვა მეთოდები. მთელი თავისი მიმზიდველობის მიუხედავად, ამ სტრატეგიას ასევე აქვს ხარვეზები: შეგიძლიათ უსასრულოდ გადააკეთოთ თაგვების ხაფანგი, მიიყვანოთ იგი სრულყოფილებამდე, მაგალითად, ელექტრო თაგვის ხაფანგით ელექტრონული სატყუარათ და სენსორული კონტროლით, მაგრამ იაფი თაგვის საწინააღმდეგო დეოდორანტის მწარმოებელი შეძლებს გაიმარჯვეთ კონკურსში. ყოველთვის უნდა გვახსოვდეს: მომხმარებელი ყიდულობს არა პროდუქტს, არამედ აკმაყოფილებს მოთხოვნილებას, ანუ არა თაგვს და დეზოდორანტს, არამედ პროდუქტს თაგვების წინააღმდეგ.

ბაზრის განვითარების სტრატეგია უნდა ჰქონდეს ეფექტი ბაზრის ახალი სეგმენტების იდენტიფიცირებით, სადაც ძველ პროდუქტზე მოთხოვნა საკმარისი იქნება საქონლის გასაყიდად და დაგეგმილი მოგების მისაღებად. მაგალითად, კომპანიას, რომელიც ყიდის მიკროკალკულატორებს, შეუძლია ისარგებლოს იმით, რომ ინფლაცია მნიშვნელოვნად ართულებს ფულადი ანგარიშსწორების პროცესს გამყიდველებს შორის მაღაზიებში და ბაზრებზე მომხმარებლებთან. ჩნდება პოტენციური მყიდველების ახალი, აქამდე არარსებული ჯგუფი. რა თქმა უნდა, აქ ინტენსიური საკომუნიკაციო მუშაობაა საჭირო.

ბაზარზე ღრმა შეღწევის სტრატეგია რეკომენდირებულია, როდესაც კომპანია მუშაობს არსებულ ბაზარზე უკვე ცნობილ პროდუქტთან. როგორც ჩანს, ეს უკვე ათვისებულია, კომპანიას წარმატების შანსი არ აქვს. თუმცა, გამოსავალი შეიძლება მოიძებნოს პროდუქტის განაწილების გააქტიურებაში, ანუ ახალი, უფრო გამოცდილი და აქტიური დისტრიბუტორების ძიებაში, დისტრიბუციის არხების გაუმჯობესებაში და ვერტიკალური მარკეტინგული სისტემის შექმნაში. მეორე, რაც შეიძლება დაეხმაროს კომპანიას, არის აქტიური რეკლამა, გაყიდვების ხელშეწყობისა და პოპულარიზაციის სხვადასხვა ფორმები, მომსახურების ღონისძიებები და მომხმარებლებზე ზემოქმედების სხვა გზები. კომპანიამ შეიძლება შეეცადოს გაზარდოს საბაზრო შესაძლებლობები, ფასების შემცირებით მომხმარებელთა ფართო მასისთვის მისაღებ დონეზე. მოთხოვნის ფასის ელასტიურობის ფაქტორი უნდა მუშაობდეს.

ახალი პროდუქტი ქმნის ახალ ბაზარს - საბაზრო ეკონომიკის აქსიომას. თუმცა, ხშირად კომპანია არ შემოიფარგლება ერთი დომინანტური ახალი პროდუქტით, არამედ ყურადღებას ამახვილებს პროგრესულ თანამედროვეზე დივერსიფიკაციის სტრატეგია. დივერსიფიკაცია შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა ფორმით: სხვადასხვა ტიპის საქონლის ერთდროული გამოშვება და სხვადასხვა ტიპის მომხმარებელზე გათვლილი, ან ვაჭრობისა და დისტრიბუციის სხვადასხვა ფორმების გამოყენება, ან ინვესტიცია ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორში. ინვესტიციების ასეთი განაწილება, როგორც წესი, მნიშვნელოვნად ამცირებს კომერციულ რისკს („არა ყველა კვერცხი ერთ კალათაში“). დივერსიფიკაციის მთავარი საშიშროება ძალების დაშლაა.

2. მარკეტინგის ანალიზი და მენეჯმენტი კორპორატიულ დონეზე ორგანიზაცია შპს შარ მაგალითზე

2.1. საწარმოს ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

შპს „შარი“ ტურისტულ ბაზარზე 2001 წლიდან ოპერირებს. ჯგუფური ტურების გარდა, კომპანია დიდ ყურადღებას უთმობს ორგანიზებულ სასკოლო და მოზრდილ ჯგუფებს, ასევე ემსახურება ინდივიდუალურ ტურისტებს. კომპანია იღებს უცხოურ ჯგუფებს და უწევს მაღალი ხარისხის მომსახურებას კორპორატიულ კლიენტებს.

კომპანია არის მუდმივი მონაწილე მოსკოვისა და რეგიონალური გამოფენების MITT, Otdykh და სხვა. და ყოველწლიურად იზრდება გაყიდვების მოცულობა.

კომპანია თანამშრომლობს ბევრ რუსულ და უცხოურ სააგენტოსთან და მსხვილ ტუროპერატორებთან, ტურების დაჯავშნის მოხერხებულობისთვის შეიქმნა ონლაინ დაჯავშნის სისტემა, რომლის წყალობითაც შესაძლებელია ტურების სწრაფი დაჯავშნა და დადასტურება.

დიდი მნიშვნელობა ენიჭება კერძო კლიენტების პროფესიონალურ მომსახურებას: საჭირო ტურების შერჩევას, ზუსტ ინფორმაციას და მოგზაურობისთვის საჭირო დოკუმენტაციის მაღალხარისხიან მიწოდებას. ძირითადი მიმართულებებია არდადეგები მოსკოვის რეგიონში, სანატორიუმები და პანსიონები კრასნოდარის მხარეში და ყირიმში, ექსკურსიები და ინდივიდუალური ტურები საზღვარგარეთ, სათხილამურო არდადეგები რუსეთისა და ევროპის საუკეთესო კურორტებზე. სანდო ტუროპერატორებთან მუშაობა ტურისტებისთვის ხარისხიანი დასვენების გარანტიას იძლევა. ასევე, რეგულარული მომხმარებლისთვის შეიქმნა ფასდაკლების სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ ბონუსი ყოველი გაწეული სერვისის შემდეგ. თითოეული კლიენტისადმი ინდივიდუალური მიდგომა, დაჯავშნის მოსახერხებელი სისტემა და პასუხისმგებლობის მაღალი ხარისხი შპს შარში მომსახურების მაღალი დონის გარანტიაა.

კომპანიის მთავარი პრინციპია ინდივიდუალური მიდგომა თითოეული კლიენტის მიმართ. ნებისმიერს, ვინც დაუკავშირდება შპს შარს, შეუძლია მიიღოს ამომწურავი ინფორმაცია და კვალიფიციური დახმარება არა მხოლოდ ტურისტული მოგზაურობის ორგანიზების, არამედ მსოფლიოს ნებისმიერი ქვეყნის ვიზის აღების, ავია და მატარებლის ბილეთების შესაძენად, სასტუმროს ნომრის დაჯავშნაზე, მანქანის დაქირავებაზე, ექსკურსიების შეკვეთაზე და ა.შ. .

შპს „შარის“ ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია ნახ.

შპს „შარის“ 2004-2006 წლების საქმიანობის ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლები. წარმოდგენილია ცხრილში 4.

ცხრილი 4

შპს „შარის“ 2004-2006 წლების ეკონომიკური მაჩვენებლები.

მე-4 ცხრილში მოცემული მონაცემები მიუთითებს შპს „შარის“ 2004-2006 წლების საქმიანობის ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლების გაუმჯობესებაზე. ამრიგად, გაყიდვების შემოსავალი გაიზარდა 740 ათასი რუბლით. ანუ 4,4%-ით (ნახ. 7).

2.2. კონკურენტუნარიანობის ანალიზი და SWOT – საწარმოს ანალიზი

შპს „შარის“ უძლიერესი კონკურენტებია შპს „აკრისი“ და სსკატი. ეს კომპანიები სხვათა შორის შეირჩა იმიტომ მათი წილი მოსკოვის ბაზარზე დაახლოებით იგივეა, რაც შპს შარ. გარდა ამისა, ეს კომპანიები მუშაობენ იმავე ადგილებში, სადაც შპს „შარი“. ექსპერტთა ჯგუფში შედიოდნენ დამოუკიდებელი სპეციალისტები ტურისტული ბაზრის კვლევის სფეროში. მათ სთხოვეს შეეფასებინათ კომპანიის პოზიცია ბაზარზე შემოთავაზებული კრიტერიუმების მიხედვით.

შპს „შარის“ კონკურენტების შედარებითი მახასიათებლები მოცემულია ცხრილში 5.

ცხრილი 5

შპს „შარის“ კონკურენტების შედარებითი მახასიათებლები

ცხრილი 6

შპს შარის SWOT ანალიზი

ცხრილიდან ჩანს, რომ კომპანია შპს შარს აქვს ყველა წინაპირობა ბაზარზე სტაბილური განვითარებისთვის: ოფისის მდებარეობა ქალაქის ცენტრში; გამოხატული კომპანიის მენეჯმენტის სამეწარმეო შესაძლებლობები, გუნდური ერთიანობა, გუნდური სულისკვეთება, მოქნილი საფასო პოლიტიკა, გრძელვადიანი პარტნიორობა.

მეორე მხრივ, ორგანიზაციის განვითარებას აფერხებს ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა: სერვისების მკაფიო პოზიციონირების ნაკლებობა, არაცენტრალიზებული გადაწყვეტილებების მიღება, განვითარების სტრატეგიის არარსებობა.

კომპანიის პოზიციის გაუმჯობესება ბაზარზე შესაძლებელია, თუ კომპანიის შიგნით განხორციელდება დარგის, მომხმარებლებისა და სერვისების მარკეტინგული კვლევა; ეფექტური განვითარების სტრატეგიის შემუშავების შემთხვევაში, გაუმჯობესდება მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხი და კლიენტებს სთავაზობენ ახალ სერვისებს.

3. შპს შარში მარკეტინგის მენეჯმენტის კორპორატიულ დონეზე გაუმჯობესება

3.1. ორგანიზაციის განვითარების ალტერნატიული სტრატეგიების ფორმირება და მისი საბოლოო ვერსიის შერჩევა

კომპანიის განვითარების სტრატეგიის გასამართლებლად გამოვიყენებთ Ansoff მატრიცას (ცხრილი 7).

ცხრილი 7

განვითარების შესაძლო სტრატეგიები შპს შარისთვის

ზემოთ აღწერილი ინფორმაციის გაანალიზების შემდეგ, შეგიძლიათ დაიწყოთ კომპანიის განვითარების სტრატეგიის ალტერნატიული ვარიანტების შემუშავება. შპს შარისთვის ჩვენ ვირჩევთ ორ ალტერნატიულ სტრატეგიას: ღრმა ბაზარზე შეღწევას და დივერსიფიკაციას.

1) სტრატეგია ბაზარზე უფრო ღრმად შეღწევისთვის.

გამოცდილების, კომპეტენციების ხელმისაწვდომობა;

სტაბილური კავშირების არსებობა;

ბევრი პოტენციური მომხმარებელი;

შეზღუდვები:

მაღალი კონკურენტული გარემო;

2) დივერსიფიკაციის სტრატეგია

შემდეგი ფაქტორები ხელს უწყობს ამ სტრატეგიას:

ინოვაციური მიდგომა ბიზნესისადმი;

კვალიფიციური პერსონალი.

შეზღუდვები:

გამოცდილების ნაკლებობა ახალ ბიზნეს სფეროში;

დამატებითი რესურსების მოზიდვა;

ახალ ბაზარზე შესვლა;

არაკომპეტენტურობისგან დანაკარგის რისკი.

ამ ვარიანტების განხორციელებისას შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შედარება, ყველაზე სასურველი სტრატეგია არის ღრმა ბაზარზე შეღწევა. კომპანიაში უკვე განვითარებულია დადებითი ფაქტორები, რომლებიც შესაძლებელს ხდის ამ სტრატეგიის განხორციელებას. გამოცდილება ამ ბიზნესში არის 6 წელი. ბევრი პოტენციური მომხმარებლის არსებობა ბაზარზე საშუალებას გაძლევთ გააფართოვოთ კომპანიის მომხმარებელთა ბაზა. შეზღუდვების განეიტრალება შესაძლებელია შემდეგი გზით: მუდმივი მონიტორინგი ინდუსტრიაში ფასების მდგომარეობის შესახებ, განავითარეთ კონკურენტული უპირატესობები, ანუ დაასრულეთ უნიკალური სერვისის შექმნის ამოცანა.

დღეს ტურისტული სააგენტოები ყიდიან პრაქტიკულად ერთსა და იმავე პროდუქტს, მასობრივ მიმართულებებზე ავსებენ იგივე ჩარტერებს, იგივე სასტუმროს ბაზას. ეს გასაგებია: ნაკადზე მუშაობა, სტანდარტული ტურების გაყიდვა მომგებიანია - მინიმალური ინვესტიცია, მაქსიმალური ეფექტურობა. ინდივიდუალური ტურიზმი უფრო ძვირია და, შესაბამისად, მოაქვს მეტი შემოსავალი გაყიდვების ერთეულზე, მაგრამ ასევე მოითხოვს უფრო დიდ ხარჯებს თავად სააგენტოსგან - როგორც დროებით, ასევე მატერიალურ. მაგრამ თავად კლიენტს ხშირად არ სურს ორიგინალური დღესასწაული, ირჩევს მასობრივ მიმართულებებს. ამრიგად, ინდივიდუალური, უჩვეულო ტურიზმის პოპულარიზაცია მოჯადოებულ წრეში რჩება: არ არის მოთხოვნა - არ არის მიწოდება, არ არის მიწოდება - არ არის მოთხოვნა. ჯერ კიდევ სახიფათოა საცალო ვაჭრობაში ექსკლუზიურად ინდივიდუალურ ტურიზმზე ფოკუსირება გადამხდელ მომხმარებელთა წრის აშკარა არარსებობის გამო.

3.2. არჩეული სტრატეგიის განხორციელების მექანიზმი

კომპანიის განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგია, უპირველეს ყოვლისა, მიმართული უნდა იყოს შპს „შარის“, როგორც მაღალი დონის კომპანიის იმიჯის შექმნაზე. ამ სტრატეგიის მთავარი მიზანია ახალი კლიენტებისა და პარტნიორების მოზიდვა, მათ შორის პოტენციური ინვესტორები. შპს „შარის“ სარეკლამო კამპანიაში მთავარი აქცენტები უნდა შეირჩეს ისე, რომ გააძლიეროს კომპანიის პოზიტიური იმიჯი - თანამედროვე და დინამიური, რაც უზრუნველყოფს გაწეული მომსახურების ხარისხს და მოგზაურობის მოქნილ ტარიფებს, სურვილების დაკმაყოფილებას. კლიენტი.

როგორც წესი, პოტენციური მომხმარებელი ტურისტული სააგენტოს სარეკლამო მესიჯზე პასუხობს მის ოფისს, რათა საბოლოოდ გადაწყვიტოს ტურის არჩევანი. მაგრამ ხშირად, პერსონალის მხრიდან დამაკმაყოფილებელი ინფორმაციის მიღებისა და სათანადო ყურადღების გარეშე, ის ტოვებს ტურისტულ სააგენტოს საკუთარი თავისთვის შესაფერისი მოგზაურობის პოვნის გარეშე. ამიტომ, ტურისტული სააგენტოსთვის ძალიან მნიშვნელოვანია პერსონალის მუშაობის ორგანიზება, რათა რაც შეიძლება მეტმა ვიზიტორმა გადაწყვიტოს შესყიდვა.

გამოიჩინეთ ემოციურობა, თანაგრძნობა და ნდობა კლიენტებთან საუბარში;

კლიენტების ყურადღების ფოკუსირება შეთავაზებული ტურების სასარგებლო ასპექტებზე;

გაზარდოს მყიდველის ინტერესი დადებითი მიმოხილვებისა და პირადი გამოცდილების მითითებით;

შეძლოს სუვენირების წარდგენა, რითაც ვიზიტორებში დადებითი ემოციები გამოიწვია;

სტიმული საცალო ტურისტული აგენტებისთვის

საცალო ტურისტულ ფირმებთან მიმართებაში წამახალისებელი მიზნებია: წახალისება მათი სავაჭრო საქმიანობის ობიექტებში ახალი ტურისტული სერვისების დანერგვისთვის; კონკურენტული სტიმულირების ძირს უთხრის; საცალო ფირმებს შორის თანამშრომლობის ვალდებულების შექმნა; შემოიტანეთ თქვენი შეთავაზება ახალ საცალო მაღაზიებში.

სტიმულატორები:

დადგენილ კვოტაზე მეტი ტურისტული მოგზაურობის გაყიდვის პროგრესული კომისიის შექმნა;

ჯგუფური მოგზაურობის გამოცხადებული ფასებიდან ფასდაკლების უზრუნველყოფა გაყიდვების გაზრდის შემთხვევაში, განსაკუთრებით არასეზონურ პერიოდში;

ტურისტული ჯგუფების თანმხლები მოგზაურობის დროს საცალო ვაჭრობის კომპანიის თანამშრომლებისთვის უფასო სერვისის მიწოდება;

საცალო ტურისტული სააგენტოების წარმომადგენლებისთვის წარმომადგენლობითი საჩუქრებისა და სუვენირების წარდგენა;

ტურისტული ბირჟების გამართვა, სადაც ტურები იყიდება შეღავათიანი პირობებით (პირველი მარჯვნივ, უპირატესობის უფლება, ფასდაკლება გამოცხადებულ ფასებზე და ა.შ.);

კატალოგების განაწილება პოტენციურ პარტნიორებს შორის;

საცალო ტურისტული კომპანიების თანამშრომლებისთვის სასწავლო (სარეკლამო და საინფორმაციო) მოგზაურობის ორგანიზება ან გამოცხადებული ფასებიდან დიდი ფასდაკლებით უზრუნველყოფა (75%). ასეთი მოგზაურობის დროს ეწყობა პროგრამა სარეკლამო ტურების მონაწილეთათვის, მათ შორის ტურისტული ინდუსტრიის გაცნობა, ტურისტული ატრაქციონები, ტარდება სპეციალიზებული სარეკლამო და საინფორმაციო სემინარები.

თანამედროვე ტურისტულ ბაზარზე სასწავლო მოგზაურობა ნორმად იქცა. აქ მოცემულია რამდენიმე პრინციპი ტურისტული აგენტებისთვის სასწავლო ტურების ორგანიზებისთვის:

ასეთი მოგზაურობის ჯგუფები იქმნება არა დირექტორებისგან, არამედ მენეჯერებისგან, რომლებიც უშუალოდ ყიდიან ტურისტულ პროდუქტს;

როგორც წესი, ასეთ მოგზაურობებზე იწვევენ უკვე დადასტურებულ პარტნიორებს;

ასეთი მოგზაურობები ეწყობა არასეზონზე (მის დაწყებამდე);

სტანდარტული ხანგრძლივობა - 1 კვირა;

მოგზაურობის მონაწილეები იხდიან მხოლოდ ფრენას;

მიმდინარეობს კონკრეტული კომპანიების გაყიდვების შედეგების მონიტორინგი, რომლებმაც მონაწილეობა მიიღეს სასწავლო ტურში.

წახალისება იგეგმება საერთო მარკეტინგული სტრატეგიისა და ყველაზე ეფექტური საშუალებების შერჩევის საფუძველზე. სარეკლამო აქტივობების მსგავსად, გაყიდვების ხელშეწყობის აქტივობები ტარდება კალენდარულ თარიღებზე. ეს პერიოდები შეიძლება იყოს ტურისტული მოგზაურობის აქტიური გაყიდვების პერიოდები მომავალი წლისთვის, პერიოდები, რომლებიც ემთხვევა ძირითად ტურისტულ მოვლენებს.

გაყიდვების ხელშეწყობის ღონისძიებების განხორციელებასთან ერთად მუდმივად უნდა შეფასდეს მათი ეფექტურობა. ამ მიზნით გამოიყენება ტურისტების გამოკითხვის მეთოდები და გაყიდვების მოცულობის შედარებითი ანალიზი.

დასკვნა

კურსის მუშაობის შეჯამებით, შეგვიძლია გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

კორპორატიულ დონეზე მარკეტინგის მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა საწარმოსთვის სტრატეგიის არჩევა.

სტრატეგია არის სამოქმედო გენერალური გეგმა, რომელიც განსაზღვრავს სტრატეგიული მიზნების პრიორიტეტებს, რესურსებს და ნაბიჯების თანმიმდევრობას სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიის მთავარი მიზანია ორგანიზაციის გადატანა მისი ამჟამინდელი მდგომარეობიდან მენეჯმენტისთვის სასურველ მომავალ მდგომარეობაში.

სტრატეგია შემუშავდა ტურისტული კომპანია შპს შარისთვის. კომპანია ტურისტულ ბაზარზე 2001 წლიდან ოპერირებს. ჯგუფური ტურების გარდა, კომპანია დიდ ყურადღებას უთმობს ორგანიზებულ სასკოლო და მოზრდილ ჯგუფებს, ასევე ემსახურება ინდივიდუალურ ტურისტებს. კომპანია იღებს უცხოურ ჯგუფებს და უწევს მაღალი ხარისხის მომსახურებას კორპორატიულ კლიენტებს.

შპს „შარის“ მისიაა ხელი შეუწყოს რუსეთის ტურისტული ბაზრის განვითარებას მაღალი ხარისხის ტურისტული სერვისების მიწოდებით, რომელიც აკმაყოფილებს საერთაშორისო სტანდარტებს ხელმისაწვდომ ფასად.

გამოვლინდა, რომ შპს „შარის“ საქმიანობაში ყველაზე სუსტი მხარეები კონკურენტებთან შედარებით არის:

რეპუტაცია ბაზარზე;

მომსახურების სპექტრის სიგანე;

შრომის პროდუქტიულობა, პერსონალის მოტივაცია;

ტურების უნიკალურობა.

ტურიზმის ბაზარზე შპს „შარის“ პოზიციის გასაუმჯობესებლად, არჩეული იქნა ორი ალტერნატიული მარკეტინგული სტრატეგია:

1) ღრმა ბაზარზე შეღწევა;

2) დივერსიფიკაცია.

ამ ვარიანტების განხორციელებისას შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შედარება, ყველაზე სასურველი სტრატეგია არის ღრმა ბაზარზე შეღწევა. კომპანიაში უკვე განვითარებულია დადებითი ფაქტორები, რომლებიც შესაძლებელს ხდის ამ სტრატეგიის განხორციელებას.

ამ სტრატეგიის განსახორციელებლად შემოთავაზებული იყო:

1) კომპანიის განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგია, უპირველეს ყოვლისა, მიმართული უნდა იყოს შპს „შარის“, როგორც მაღალი დონის კომპანიის იმიჯის შექმნაზე. ამ სტრატეგიის მთავარი მიზანია ახალი კლიენტებისა და პარტნიორების მოზიდვა, მათ შორის პოტენციური ინვესტორები. შპს „შარის“ სარეკლამო კამპანიაში მთავარი აქცენტები უნდა შეირჩეს ისე, რომ გააძლიეროს კომპანიის პოზიტიური იმიჯი - თანამედროვე და დინამიური, რაც უზრუნველყოფს გაწეული მომსახურების ხარისხს და მოგზაურობის მოქნილ ტარიფებს, სურვილების დაკმაყოფილებას. კლიენტი.

2) პერსონალის სწავლების ჩატარება;

3) დაიცავით გაყიდვების ხელშეწყობის შემუშავებული სისტემა, რომელიც მიმართულია მომხმარებლებზე (ტურისტებზე) და საცალო ტურისტულ აგენტებზე.

ბიბლიოგრაფია

1.რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუცია“ 1993 წლის 12 დეკემბრით

2.რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი (რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი) 1994 წლის 30 ნოემბრის N 51-FZ - ნაწილი 1.

• 1. საწარმოს დაინტერესებულ ჯგუფებთან ურთიერთობის სისტემის შექმნა.
• 2. საწარმოს კორპორატიული მისიის განსაზღვრა.
• 3. მიზნების დაბალანსებული სისტემის შექმნა და მათი მიღწევის ხარისხის მაჩვენებლები.
• 4. საწარმოს SBU-ს განმარტება.
• 5. რესურსების განაწილება SBU-ებს შორის.

საწარმოს აქვს ბიზნეს პორტფელი, რომელიც შედგება რამდენიმე SBU-ისგან. SBUs განსხვავდება როგორც პოტენციური, ასევე მიმდინარე ფინანსური პარამეტრებით. საწარმოს მენეჯმენტს სჭირდება რესურსების რაციონალურად განაწილება SBU-ებს შორის. რესურსების განაწილების გადაწყვეტილებას წინ უძღვის საწარმოს ბიზნეს პორტფელის ანალიზი ორი რთული ინდიკატორის მიხედვით: SBU ბაზრის მიმზიდველობა და SBU-ის კონკურენტუნარიანობა.

კომპლექსური ინდიკატორი "SBU ბაზრის მიმზიდველობა" მოიცავს შემდეგ სპეციფიკურ ინდიკატორებს: ბაზრის შესაძლებლობები, ზრდის პერსპექტივები, კონკურენციის ინტენსივობა, მომგებიანობა, სახელმწიფო რეგულირების დონე, ზოგადი ეკონომიკური რყევების მიმართ მგრძნობელობა.

კომპლექსური ინდიკატორი „SBU კონკურენტუნარიანობა“ მოიცავს: SBU-ს ბაზრის წილს, მომგებიანობას, მარკეტინგული მიქსის კონკურენტუნარიანობას, ორგანიზაციულ მოქნილობას, ინოვაციურ პოტენციალს.

საწარმოს ბიზნეს პორტფელის გაანალიზებისას აუცილებელია:

• 1. SBU-ის განვითარების ტენდენციების იდენტიფიცირება სასიცოცხლო ციკლის დინამიკაში შესაძლებლობებისა და საფრთხეების წარმოჩენის მიზნით;
• 2. პორტფელის ბალანსის შეფასება, ვინაიდან გრძელვადიან პერსპექტივაში საწარმოს სჭირდება ბალანსის შენარჩუნება SBU-ებს შორის, რომლებიც ქმნიან შემოსავალს და SBU-ებს შორის, რომლებიც საჭიროებენ ინვესტიციას;
• 3. განსაზღვრეთ სტრატეგიული მიზნები თითოეული SBU-სთვის (მაგალითად, ვარსკვლავი - ბაზრის გაფართოება; ნაღდი ძროხა - გაყიდვების დონის შენარჩუნება).

პორტფელის ანალიზის პრინციპი შემოგვთავაზა პიტერ დრაკერმა, რომელმაც დაადგინა, რომ საქონლის უმეტესობა, ისევე როგორც მათი ბაზრები, შეიძლება დაიყოს ექვს ძირითად ტიპად.

• 1) ხვალინდელი მარჩენალი ახალი საქონელია, რომლის წარმოება დღეს დიდ ხარჯებთან არის დაკავშირებული, მაგრამ მომავალში მომგებიანი იქნება.
• 2) დღევანდელი მარჩენალი არის საქონელი, რომელიც უზრუნველყოფს საწარმოს მოგების უმეტეს ნაწილს.
• 3) შუალედური კატეგორია - პროდუქტები, რომლებსაც შეუძლიათ კარგი შესრულება, თუ ისინი რადიკალურად გარდაიქმნება.
• 4) გუშინდელი პროდუქტები - პროდუქტები, რომლებიც წარსულში იკავებდნენ წამყვან პოზიციებს, მაგრამ კარგავენ ლიდერობას.
• 5) უკან დახევა - პროდუქტები, რომლებიც ვერასდროს მიაღწევენ გაყიდვების დაგეგმილ დონეს, თუ არ მოხდება კატაკლიზმები.
• 6) ფიასკო - საქონელი, რომელიც დიდი ხნის წინ უნდა ყოფილიყო ლიკვიდირებული.

ეს პრინციპი ჩადებულია საწარმოს ბიზნეს პორტფელის ანალიზის თანამედროვე მეთოდებში.

საწარმოს ბიზნეს პორტფელის ანალიზის ძირითადი მეთოდები.

1. BCG ზრდის/ბაზრის წილის მატრიცა (განვითარებული მე-20 საუკუნის 70-იანი წლების დასაწყისში.)

BCG მატრიცის გამოყენებით საწარმოს ბიზნეს პორტფელი გაანალიზებულია ორი ცვლადის მიხედვით: „ბაზრის ზრდის ტემპი“ და „ბაზრის შედარებითი წილი“, სურ. 10.

ბაზრის შედარებითი წილი (კონკურენტის წილი/SBU წილი).

	რთული ბავშვი.
რძის ძროხა

სურ. 10. BCG მატრიცა.

ამავდროულად, „ბაზრის ზრდის ტემპი“ ახასიათებს SBU ბაზრის მიმზიდველობას საწარმოსთვის, ხოლო „ბაზრის შედარებითი წილი“ ახასიათებს SBU-ს კონკურენტუნარიანობას. ითვლება, რომ SBU-ების მაღალი ბაზრის წილი, პირველ რიგში, ნიშნავს, რომ SBU-ებს აქვთ უპირატესობა კონკურენტებთან შედარებით ხარჯების თვალსაზრისით, რაც გამომდინარეობს „გამოცდილების მრუდიდან“. მეორეც, ბაზრის მაღალი წილი ნიშნავს SBU პროდუქტების მაღალ პოპულარობას მყიდველებს შორის, რაც პოტენციურად იწვევს მოგების გაზრდას.

მატრიცა შედგება 4 კვადრატისგან.

• 1. ნაღდი ძროხები (დღევანდელი მარჩენალი) - SBU (პროდუქტები), რომლებსაც აქვთ მაღალი წილი ნელ მზარდ ბაზრებზე. მათი ბაზრის წილი მაღალია, შესაბამისად მათ აქვთ მაღალი მომგებიანობა. ეს SBU არ საჭიროებს რაიმე განსაკუთრებულ ინვესტიციას. აქედან გამომდინარე, Cash Cows-ს დიდი წვლილი შეაქვს სწრაფად მზარდ ბაზრებზე SBU-ების განვითარებისთვის რესურსების დაგროვებაში.
• 2. ვარსკვლავები (ხვალინდელი მარჩენალი) ლიდერები არიან სწრაფად მზარდ ბაზრებზე. განიხილება რესურსების ინვესტიციების პრიორიტეტულ სფეროდ.
• 3. პრობლემური ბავშვები (შუალედური კატეგორია) - დაბალი წილი სწრაფად მზარდ ბაზრებზე.
• 4. ძაღლები - დაბალი წილი ნელ მზარდ ბაზრებზე ან კლებულ ბაზრებზე.

BCG მატრიცის ნაკლოვანებები.

• § ბაზრის ზრდის ტემპები ყოველთვის არ ასახავს ბიზნესის ნამდვილ პერსპექტივებს, ვინაიდან სწრაფად მზარდი ბაზარიც კი შეიძლება გადაიზარდოს დაბალ ფასებზე ორიენტირებულ ზედმეტად გაჯერებულ ბაზარზე და შედეგად, SBU-ის მოგება შეიძლება შემცირდეს;
• § ბაზრის წილი ადეკვატურად არ ასახავს SBU-ის კონკურენტუნარიანობას;
• § ეს მოდელი ვარაუდობს, რომ SBU-ები სრულიად ავტონომიურია, თუმცა, თუ ორ განყოფილებას აქვს მჭიდრო საწარმოო ან მარკეტინგული კავშირი, მაშინ ძაღლის აღმოფხვრამ შეიძლება გამოიწვიოს ვარსკვლავის პოზიციის შესუსტება;
• § ეს მოდელი სტატიკურია;
• § ეს მოდელი გამოიყენება მხოლოდ მზარდ ეკონომიკაში.
• 2. მაკკინსის კომბინირებული პორტფელის მოდელი. (შემუშავებულია BCG მოდელის შეზღუდვების დასაძლევად).

განხილული მეთოდი შესაძლებელს ხდის საწარმოს SBU-სთვის როგორც არსებული, ისე ახალი (პოტენციური) ბაზრების გაანალიზებას ორი რთული ინდიკატორის მიხედვით - საბაზრო მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა.

SBU ბაზრის მიმზიდველობა შეიძლება შეფასდეს შემდეგი ცვლადებით: მთლიანი ბაზრის სიმძლავრე (პოტენციალი), ძირითადი სეგმენტების მოცულობა (პოტენციალი), მთლიანი ბაზრის წლიური ზრდის ტემპი, ძირითადი სეგმენტების წლიური ზრდის ტემპი, ბაზრის შემდგომი ზრდის ალბათობა, მოთხოვნის ფასის მგრძნობელობა, მოთხოვნის მგრძნობელობა წმინდა მარკეტინგული (ბრენდინგი, სერვისი, განაწილება) ფაქტორების მიმართ, სეზონურობა, ციკლურობა, მომწოდებლების ვაჭრობის უნარი, მყიდველების ვაჭრობის ძალა, კონკურენტების სტრატეგიები (კონკურენტული უპირატესობები), ახალი კონკურენტების ალბათობა, საფრთხე შემცვლელები, ბაზარზე შესვლის ბარიერები, მომგებიანობა, საზოგადოების დამოკიდებულებები და სოციალური ტენდენციები, კანონები და მთავრობის რეგულაციები, ზეწოლა გავლენიანი ჯგუფებისა და ხელისუფლების მხრიდან.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობა (მიმდინარე და მომავალი) შეიძლება ვიმსჯელოთ: ბაზარზე საწარმოს წილის დინამიკით; მომგებიანობის დინამიკა; ტექნიკური და ტექნოლოგიური აღჭურვილობა; მარკეტინგის, R&D და წარმოების შესაძლებლობები ინოვაციების სფეროში; ხარისხი; ფასი; განაწილება; მომსახურება; გამოსახულება.

მაკკინსის მოდელი აღწერს ბაზრის მიმზიდველობას და საწარმოს კონკურენტუნარიანობას 3/3 მატრიცის გამოყენებით (ნახ. 11).

მაღალი. საშუალო. დაბალი.

ბაზრის მიმზიდველობა

სურ. 11. მაკკინსის კომბინირებული მოდელი

რთული ინდიკატორები: ბაზრის მიმზიდველობა და კონკურენტუნარიანობა (სტრატეგიული პოტენციალი) შეიძლება გამოითვალოს საშუალო შეწონილი მეთოდით.

• 1. პოზიცია საუკეთესოა. მიზანია ბაზრის გაფართოება და მასში SBU-ის პოზიციის გაძლიერება.
• 2. მიზანია ბაზრის გაფართოების შესაბამისად ზრდა დამატებითი ინვესტიციების გზით.
• 3. დროთა განმავლობაში SBU-ის პოზიცია შეიძლება გაუარესდეს. SBU-ის კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად საჭიროა ინვესტიციები.
• 4. მიზანია ნაღდი ფულის გამომუშავება (SBU უნდა უზრუნველყოს მოგება და არ მოითხოვოს ინვესტიცია).
• 5. მიზანი ფრთხილი განვითარებაა, ვინაიდან SBU-ს არ აქვს ძლიერი პოზიცია არც თუ ისე მიმზიდველ ბაზარზე.
• 6. მიზანია SBU-ის ორ ნაწილად დაყოფა, ერთ ნაწილს პრიორიტეტი აქვს ინვესტიციებში, მეორეს კი საერთოდ ჩამოერთმევა.
• 7. მიზანია SBU-ის ეტაპობრივი მოხსნა (რესურსების ეტაპობრივი გადართვა სხვა სფეროებზე).
• 8. ანალოგიურად მე-7 პოზიციაზე.
• 9. მიზანია SBU-ის მოხსნა.

კომბინირებული პორტფელის მოდელის უპირატესობა ის არის, რომ BCG მოდელისგან განსხვავებით, ის ითვალისწინებს არა ორ, არამედ ბევრ ფაქტორს, რომლებიც განსაზღვრავს საწარმოს ძლიერ და სუსტ მხარეებს, მის შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს მომავალში. შესაბამისად, კომბინირებული პორტფელის მოდელი საშუალებას გვაძლევს უკეთ შევაფასოთ SBU-ს არსებული მდგომარეობა და გამოვკვეთოთ საწარმოს განვითარების გზები.

ხარვეზები.

• § მოდელის სირთულე.
• § შეფასებების სუბიექტურობა და, შესაბამისად, შედეგების გაურკვევლობა.

ამ მოდელების ანალიზის შედეგად შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომბინირებული მოდელი უფრო მოწინავეა, რადგან ის საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ შეაფასოს საწარმოს არსებული ეკონომიკური პორტფელი, არამედ მისი გაზრდის შესაძლო გზებიც (ახალი ბაზრების განვითარება).

6. სინერგიების გამოყენება.

საწარმოს ბიზნეს პორტფელის განხილული მოდელები არ ითვალისწინებს SBU-ებს შორის ურთიერთობებს. თუმცა, ურთიერთობები SBU-ებს შორის რა თქმა უნდა არსებობს და წარმოადგენს მთლიანი საწარმოს ეფექტურობის გაზრდის წყაროს. ამიტომ SBU-ებს შორის რესურსების განაწილებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ სინერგიის შესაძლებლობა.

სინერგია ნიშნავს, რომ მთლიანი შედეგი აღემატება მისი შემადგენელი ფაქტორების ჯამს. ანუ, ორი SBU, რომლებიც ერთობლივად მუშაობენ, უფრო მეტ შედეგს მიაღწევენ, ვიდრე ავტონომიურად მოქმედი.

სინერგია საშუალებას აძლევს საწარმოს დააჩქაროს ინოვაციების განხორციელება, გაზარდოს გაყიდვები და შეამციროს წარმოებისა და მართვის ხარჯები. პოტენციური სინერგია არსებობს ღირებულების ჯაჭვის ყველა რგოლში.

ღირებულების ჯაჭვი - მოთხოვნის ინფორმაცია, R&D, ლოჯისტიკა, წარმოება, გაყიდვები, მარკეტინგის გაძლიერება. სინერგიების გამოყენების მაგალითები: ერთობლივი კვლევისა და განვითარების დეპარტამენტი, ცენტრალიზებული სასწავლო აქტივობები, ერთობლივი მარკეტინგული კვლევა, ინფორმაციისა და ცოდნის გაცვლა, ერთობლივი შესყიდვები და ა.შ.

7. კონკურენტული სტრატეგიის დაგეგმვა.

კონკურენტული სტრატეგიის დაგეგმვას წინ უძღვის იმ ინდუსტრიის კონკურენტული მდგომარეობის შესწავლა, რომელშიც საწარმო ოპერირებს. კვლევა ტარდება საწარმოსთვის დარგის მომგებიანობის (მიმზიდველობის) პერსპექტივიდან.

კვლევის მიზნები.

• 1. განსაზღვრეთ ინდუსტრიის ამჟამინდელი მდგომარეობა.
• 2. განსაზღვრეთ დარგის განვითარების პერსპექტივები.
• 3. საწარმოს შედარებითი კონკურენტუნარიანობის შეფასება.
• 4. საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების შექმნისა და გაზრდის მიმართულებების განსაზღვრა, დარგის განვითარებისა და საკუთარი შესაძლებლობების შესაბამისად.
• 5. საწარმოს საერთო კონკურენტული სტრატეგიის განსაზღვრა.

1 და 2 პრობლემების გადასაჭრელად შეგიძლიათ გამოიყენოთ პორტერის ინდუსტრიის მოდელი (ნახ. 12).

პორტერის მოდელი განსაზღვრავს ფაქტორებს, რომლებიც განსაზღვრავენ ინდუსტრიის საშუალო მოგებას. საწარმოს შესაძლებლობა, მიიღოს მოგება არსებულ დონეზე ზემოთ, დამოკიდებულია მის კონკურენტულ უპირატესობებზე, რაც, თავის მხრივ, განისაზღვრება ბიზნესის შესაძლებლობებით, ანუ ინდუსტრიის განვითარების შესაძლებლობებით და მათ შესაბამისად. , საწარმოს შესაძლებლობები.

საწარმოს შედარებითი კონკურენტუნარიანობა შეიძლება შეფასდეს შემდეგი ინდიკატორების გამოყენებით: მომგებიანობა, ბაზრის წილი, მარკეტინგული მიქსი. საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შეფასების შედეგების საფუძველზე შეირჩევა კონკურენტული უპირატესობების შექმნისა და განვითარების ვარიანტები.

ბრინჯი. 12. პორტერის მოდელი.