모두 마케팅 업무회사가 결정하는 것 기업 차원에서다음 그룹으로 나눌 수 있습니다: 1. 회사의 사명 정의. 2. CXE 식별 3. CXE 현재 상황 평가 및 CXE 개발을 위한 목표 및 대안 식별 4. CXE용 제품 및 시장 포트폴리오 형성.

기업 차원에서 해결해야 할 업무 구조에는 마케팅 전략 수립이 포함됩니다. 기업 수준의 전략은 회사가 시장과 상호 작용하고 잠재력을 조정하는 방식을 결정합니다. 새로운 사업 영역을 확장하고 창출하는 것을 목표로 하고 있습니다. 소비자 요구에 대한 심층 연구와 이를 가장 효과적으로 만족시킬 수 있는 방법을 찾기 위한 기업 활동.

기업 사명의 역할(그림):

기업의 사명

· 목표의 비전

· 일반 사업 전략

· 기능별 구분선

1) 기업 사명의 형성으로 인해 기업 경영진은 활동의 기본 요소를 재고하게 됩니다.

2) 기업의 사명을 이해하는 것은 비즈니스에 대한 폭넓은 전망을 얻는 데 도움이 됩니다.

3) 기업의 사명은 조직 내부와 외부 모두에서 의사소통에 매우 중요합니다.

옵션,고양이. 기업 사명은 다음과 일치해야 합니다.

1) 미션은 비교적 간단한 정의와 이해하기 쉬운 형태로 표현되어야 하며, 2) 미션은 소비자의 관심과 요구를 충족시키는 임무에 기초해야 하며, 3) 소비자가 왜 다른 회사가 아닌 이 회사의 상품을 구매할 것입니다.

5. 기업 차원의 기업 마케팅 전략(성장 전략, 포트폴리오 전략)

기업 차원에서는 다음과 같은 것들이 있습니다. 세 가지 마케팅 전략 그룹: 포트폴리오, 성장 전략 및 경쟁력. 이들 모두는 개별 브랜드 모델의 사용을 기반으로 형성되어 기업의 활동을 제시하고 주요 지표 및 특성의 구조로 시장에서의 위치를 ​​분석할 수 있습니다. 기업과 그 제품, 소비자, 시장에서 활동하는 경쟁사와 같은 요소.

포트폴리오 전략예를 들어 기업 구조에서 SHE의 가장 효과적인 조합 형태. 포트폴리오 분석은 기업의 개별 활동 영역에 대한 연구 결과를 매트릭스 형태로 제공하고 해당 기업의 성장 및 발전 가능성을 평가할 수 있도록 해줍니다.

주요 포트폴리오 모델:

-구색 분석 모델(Boston Consulting Group BCG 매트릭스)기존 구색을 평가합니다. 기업 정책(시장 점유율 및 산업 성장률 지표 구조로 분석이 수행됨)

"스타" - 리더십 유지, "현금 소" - 최대 이익 획득, "어려운 어린이" - 투자 및 선택적 개발, "개" - 시장을 떠나거나 활동이 적음

-G&M 맥킨지 모델첫째, 기업의 특성 구조(지표는 회사의 경쟁 상태), 둘째, 현재 참여하고 있는 대상 구매자 그룹(시장)에서 시장에서 기업의 위치를 ​​종합적으로 분석할 수 있습니다. 작동합니다(시장 매력도). BCG 모델을 수정한 것입니다.

;

- 앵커리지 모델이를 통해 시장 규모(용량)와 해당 시장에서 기업이 차지하는 점유율 간의 관계를 식별할 수 있습니다.

-헌신 모델, 경쟁 기업의 시장 침투 깊이를 평가할 수 있습니다 (평가는 시장 점유율과 관련하여 기업의 경쟁력 지표 구조로 수행됩니다)

잠재적 리더 – 제공되는 제품/서비스의 특이성은 높지만 시장 점유율은 낮습니다.

오늘날의 리더는 높은 시장 점유율과 높은 수준의 성능을 자랑합니다.

잘 알려지지 않은 기업 – 소비자에게 적합하지 않은 품질, 낮은 경쟁, 작은 시장 점유율

심각한 경쟁자는 상품/서비스 소비자의 점유율이 높지만 성과 지표가 낮기 때문에 품질이 소비자를 완전히 만족시키지 못하는 기업입니다.

-구매자/판매자 모델특정 유형의 상품/서비스 비용 증가/감소에 대한 기존 가격 정책 및 전망을 평가합니다(기업은 제품/서비스 개발에 대한 투자 수익성 지표의 구조와 가격 비율로 평가됩니다). 그리고 품질)

수익성 지표는 다음과 같이 결정됩니다.

ROI(투자 수익) = 제품 판매/제품 투자로 인한 수입입니다.

문제에 대한 몇 가지 가능한 해결 방법이 있습니다.

서비스에 대한 최고의 비용은 최소 비용입니다. 평균 비용보다 낮거나, 평균 금액과 같거나, 구매자가 지불하려는 금액과 같습니다.

성장 전략기업 또는 개별 농업 기업이 발전과 관련하여 올바른 결정을 내릴 수 있도록 하는 전략 그룹에 속합니다. 성장 방향은 3가지가 있습니다.

기업 자체 자원을 사용하여 개발하는 것이 특징인 유기적 성장

다른 사업의 인수를 특징으로 하는 통합 성장(수직적/수평적 통합)

다각화 성장은 다른 활동 영역으로 이동하는 것을 특징으로 합니다.

성장 전략: Ansoff 매트릭스, 외부 인수 매트릭스, 새로운 BCG 매트릭스.

앤소프 매트릭스. 집중적인 성장 기회를 식별하기 위해 I. Ansoff는 "제품 및 시장 개발 그리드"라는 편리한 기술을 사용할 것을 제안했습니다.

전략의 선택은 시장 포화도와 생산을 지속적으로 업데이트하는 회사의 능력에 따라 달라집니다. 두 가지 이상의 전략을 결합할 수 있습니다.

외부 획득 매트릭스활동 영역과 전략 유형이라는 두 가지 매개 변수의 의존성을 나타내며 가능한 인수와 관련하여 회사의 행동 방식을 개발할 수 있습니다. 이를 통해 생산 체인 구조에서 기업의 위치를 ​​보다 정확하게 결정할 수 있을 뿐만 아니라 회사의 잠재력을 실현할 수 있는 외부 시장 개발 기회를 결정할 수 있습니다.

새로운 BCG 매트릭스비용(이익) 효과와 수량 차별화 효과라는 두 가지 지표를 기반으로 전략적 결정을 내릴 수 있습니다. 이익비용 효과는 경험곡선에 기초하고, 제품차별화 효과는 제품이 끊임없이 변화해야 한다는 사실에 기초합니다.

전문화된 활동은 두 구성요소의 강력한 효과를 기반으로 합니다(회사는 표준화된 제품의 생산량을 늘리는 동시에 디자인, 인체공학, 즉 제품의 외관을 차별화하여 수익을 얻습니다).

집중 활동 전략은 제품 차별화 효과가 약한 반면 높은 비용(물량) 효과를 고려합니다.

단편화된 활동 분야에서 전략은 강력한 차별화 효과(초기 생산 수준, 잠재적으로 유망하지 않은 제품 또는 고도로 차별화된 제품을 개발하는 경우)의 가능성을 고려합니다.

절망적인 상황에서 벗어나는 길은 기업 활동의 성격을 바꾸고 새로운 방향을 터득하는 데 있습니다.

기업 차원의 경쟁 전략경쟁 기업에 비해 시장에서 기업의 경쟁 우위를 보장한다는 목표를 추구합니다. 경쟁 우위– 이는 경쟁사에 비해 뚜렷한 우위를 창출하는 기업의 시장 활동의 특성입니다. 경쟁력을 달성할 수 있는 기회는 경쟁력 분석을 기반으로 결정됩니다. M. Porter가 제안한 경쟁력 모델을 통해 기업은 일부 경쟁 규칙을 알고 능숙하게 사용할 수 있습니다.

기존 기업 간의 경쟁은 시장에서 보다 유리한 위치를 확보하는 것을 목표로 합니다. 경쟁사의 전통적인 행동(광고, 분류, 포장의 변경)을 고려해야 합니다. 또한 새로운 시장 상황과 경쟁자의 적극적인 행동(리더가 되고자 하는 욕구)과 관련된 경쟁 강도의 변화를 예상하는 것도 필요합니다.

기업의 경쟁 우위는 세 가지 주요 방법으로 달성될 수 있습니다.

제품 리더십은제품 차별화 정책에 대해 주요 초점은상품에 더 큰 소비자 효용을 부여하여 상품을 개선하는 것, 즉 회사의 사양 매개변수에 포함된 모든 매개변수 . 기초적인 표적- 이는 소비자가 원하는 제품에 대해 더 높은 가격을 기꺼이 지불할 의향이 있다는 사실과 함께 소비자를 위한 제품 가치의 증가입니다.

높은 가격과 높은 가격이 결합되어 제품의 "시장 지배력". 이는 경쟁사로부터 기업을 보호하고 시장 안정성을 보장합니다. 마케팅 챌린지이 경우 소비자 선호도를 지속적으로 모니터링하고 소비자의 "가치"와 이 가치에 해당하는 차별화 요소의 수명을 모니터링하는 것으로 구성됩니다.

가격 리더십기업의 생산 비용 절감 능력에 따라 결정됩니다. 지배적인 역할은 생산에 의해 수행됩니다. 투자의 안정성, 표준제품, 원가관리, 원가통제 등에 특히 주의를 기울입니다. 틈새 리더십좁은 시장 부문에 제품이나 가격 우위를 집중시키는 것과 관련됩니다.

시장에서 기업의 경쟁 우위를 달성하고 유지하기 위한 가능한 전략은 경쟁 우위 매트릭스에 제시되어 있습니다. 회사는 각 유망 농업 기업에 대해 이를 결정합니다.

6.. 농업기업의 현황을 분석합니다. 전략적 사업 단위. 마케팅 모델의 통합 사용(경쟁 전략.)

기업 차원에서:-기업 활동 분석; 낮은 (높은) 성과 이유 평가; 회사의 전략적 목표 및 대안 수립;

기업 수준에는 세 가지 브랜드 전략 그룹이 있습니다: 포트폴리오 전략; 성장 전략; 경쟁 전략.

전략적 경제 단위(SHE)- 이는 특정 시장에 초점을 맞춘 별도의 제품 범위를 담당하는 기업의 독립적 부서이며, 관리자는 모든 기능을 하나의 전략으로 결합하는 데 전적인 책임을 집니다.

각 SHE는특정 목표 시장; 특정 제품 범위; 귀하의 자원에 대한 통제; 자신의 전략; 시장에서 명확하게 식별된 경쟁자; 주요 경쟁사에 비해 제품의 뚜렷한 차별적 이점.

		시장의 경쟁사

SHE별 마케팅 목표소비자가 경쟁자가 아닌 특정 기업의 서비스를 구매하도록 장려하는 마케팅 프로그램 개발과 소비자에 초점을 맞춰야 합니다. 일반적으로 CHE 마케팅은 순차적으로 상호 연결된 5가지 기본 하위 시스템 그룹으로 간주됩니다.

I-> SVP-> KM-> O-.> K

내가 상품 및 서비스 시장을 연구하는 경우 SVP – 세분화, 선택, 포지셔닝 KM – 마케팅 콤플렉스(주요 구성 요소 집합: 제품, 가격, 상품 및 서비스 배포 방법, 판촉 방법) O – 조항; K – 통제(피드백 수신, 결과 평가, SVP 전략 및 CM 전술 검토 및 개선).

회사 활동의 전략적 계획의 기초는 전략적 마케팅입니다. 이는 다음과 같은 일련의 작업으로 표시될 수 있습니다.

전략적 경제 단위(SHE) 결정

마케팅 목표 설정

SHE 상황에 대한 종합 분석(마케팅 환경 분석, 기업 활동 분석)

전략적 마케팅 계획 개발

마케팅 전술 개발.

상품 및 서비스 시장에서 기업의 현재 위치(ATP)를 분석하기 위한 모델 구조:

ATP = (K, P, E, PPR, D, ROI/ROS) (1)

K – PRN의 경쟁력(제품-시장 방향); P – PRN의 매력; E - 시장 용량; PPR – 시장 성장 전망; D – 시장 점유율; ROI/ROS – 투자 수익/매출 수익.

마케팅 모델의 구조에서 다음 두 그룹의 ATP 모델을 구분할 수 있습니다.

개별 지표(연속성 지표, 시장 용량, 시장 매력 등)를 계산하는 데 사용되는 1단계 모델(ATP I)

두 번째 수준 모델(ATP II)은 여러 지표(시장 매력도 및 제품 특이성, 시장 용량 및 회사가 점유하는 시장 점유율 등)를 기반으로 종합적인 평가를 허용합니다.

ATP I 모델은 모든 활동 영역에 보편적이지 않습니다. 분석 콤플렉스에 특정 모델을 포함시키는 것은 수행된 MI의 특성을 고려하여 ATP II의 복잡한 모델에 포함된 개별 지표를 계산하는 방법이 더 효과적인지에 따라 달라집니다.

ATP II 모델은 모든 활동 영역에 보편적입니다.

ATP에는 다음 단계가 포함됩니다.

1단계. G&McKinsey 매트릭스를 사용하세요. 모든 유형의 농업 기업에 대해 성과 및 매력 지표가 계산됩니다. 이를 통해 다음을 결정할 수 있습니다.

이것이나 저 농업 기업이 경쟁력이 있습니까?

기업은 어떤 경쟁 지표 위치에서 주요 경쟁사에 패합니까?

2 단계."Pinning" 매트릭스가 사용됩니다. 모든 유형의 PRN에 대해 용량(또는 시장 잠재력) 및 시장 점유율 지표가 계산됩니다. 이를 통해 시장 용량을 (개 루블 단위로) 명확하게 평가하고 이를 자체 생산 능력 및 판매량 증가 전망과 연관시키고 시장 용량과 경쟁 기업이 차지하는 시장 점유율을 비교할 수 있습니다.

3단계. 기업의 경쟁력 지표와 시장 점유율을 비교하는 형태로 기업 구매자와 그들이 생산하는 상품 및 서비스에 대한 구매자의 의지를 결정하는 "헌신" 모델이 사용됩니다.

4단계. BCG 매트릭스를 사용합니다. 이를 통해 산업의 성장률이나 상품/서비스 판매를 기업이 점유하는 시장 점유율과 연관시킬 수 있습니다. 동시에 저성장률 구역은 1 미만의 산업 성장률로 이해됩니다. BCG 모델을 구축함으로써 우리는 기업이 생산하는 제품 구색의 위치에 대한 아이디어를 얻었고 이에 대한 예비 결론을 내렸습니다. 농산물은 유망하지만 시장 성장률과 전체 판매량에서 차지하는 비중 측면에서 볼 때 그렇지 않습니다.

5단계. 수익성 수준을 결정할 뿐만 아니라 이를 상품/서비스 판매의 "가격/품질" 비율과 같은 중요한 지표에 대한 소비자 평가와 연관시킬 수 있는 "구매자/판매자" 매트릭스를 사용합니다. 농업 기업의 수익성이 낮은 경우 가격 인상 가능성, 동시에 가격 대비 품질 비율이 저하되지 않습니다.

6단계.모델 구축: 농산물에 대한 결정을 내리는 사람의 주관적 평가와 일련의 모델을 사용하여 농산물을 평가한 결과를 조합한 매트릭스입니다. 이 단계를 통해 SCP에 대한 객관적인 평가와 주관적인 평가를 연관시킬 수 있습니다.

7. 기능적 수준의 마케팅 관리. 전략적 마케팅: 일반 조항

기능적 수준에서회사가 목표 시장을 선택하고 이를 위한 일련의 마케팅 노력을 개발할 수 있도록 마케팅 전략이 개발됩니다. 전략적 마케팅의 임무에는 기업의 상품/서비스에 대한 목표 시장 식별, 적절한 시장 부문 선택, 선택된 시장 부문에서 상품 및 서비스 포지셔닝을 포함하는 시장 세분화가 포함됩니다. 이를 위해 기업의 마케팅 서비스는 목표 세그먼트가 설명되는 도움을 받아 목표 시장 세그먼트를 식별하기 위한 기본 원칙을 결정해야 하며 요구 사항 및 식별된 목표 시장 세그먼트에서 발생하는 상품/서비스의 주요 특성은 다음과 같습니다. 형성되었습니다. 후자는 특정 시장 부문에서 회사의 상품/서비스를 포지셔닝하기 위한 기초를 형성합니다.

전략적 마케팅 문제를 해결하기 위한 초기 정보는 알고리즘 문제의 처음 세 그룹(기업 수준 - 임무, 목표, 목표, 기능 수준 - 전략적 마케팅, 도구 수준 - 전술 수준)을 해결하여 얻은 결과라는 점에 유의해야 합니다. ). 시장 세분화 및 제품/서비스 포지셔닝은 회사가 자체적으로 수립한 전략적 목표를 기반으로 수행됩니다.

8. 기능적 수준의 마케팅 관리. 구매 행동과 그 표현 모델. 시장 세분화, 세분화 모델

시장 세분화– 이는 다양한 기준(소비 특성, 구매 동기, 유통 채널, 판매 형태, 시장 지리, 경쟁사 등)에 따라 시장을 구매자 그룹 섹션으로 나누는 것입니다. 세그먼트마다 소비자 수요의 성격과 기업의 마케팅 노력에 대한 반응이 다릅니다.

세분화의 필요성은 시장 압력에 의해 결정됩니다(경제 성장은 세분화 모델의 복잡성이고, 경제적 쇠퇴는 소비자가 자신의 요구에 대한 낮은 수준의 만족도로 이동함에 따라 세그먼트의 붕괴입니다).

시장 세분화 방법:

1) 혜택 세분화 방법소비자 행동 모델을 기반으로합니다. 순차적 통과가 제공됩니다. 3단계:

1. 소비자가 관심을 갖는 혜택을 식별하고 그 중요성을 평가합니다.

2. 라이프스타일의 차이를 식별하고 이러한 평가에 따라 소비자를 그룹화합니다.

3. 혜택 부문에 제품과 경쟁 브랜드에 대한 서로 다른 인식이 포함되어 있는지 확인합니다.

초점은 소비자가 제품에서 추구하는 이점에 있으며, 대안에 대한 인식과 평가를 결정합니다.

2) 분할 그리드 구성 방법핵심 시장을 강조하기 위해 거시적 세분화 수준에서 사용됩니다. 소비자 기능과 기술을 특징짓는 변수의 조합이 고려됩니다. 유의성 분석을 기반으로 선호도가 가장 높은 주요 세그먼트가 식별됩니다.

3) 다차원 분류 방법. 본질은 소비자 행동 징후의 동시 다차원 (자동) 분류에 있습니다. 이는 가정을 기반으로 합니다. 다양한 특성(인구통계, 사회, 심리학)이 서로 유사한 사람들은 한 유형의 사람들로 통합됩니다. 같은 유형에 속하는 사람들 사이의 유사도는 다른 유형에 속하는 사람들 사이의 유사도보다 높아야 합니다.

4) 그룹화 방법가장 중요한 특성에 따라 개체 집합을 그룹으로 일관되게 분류하는 것입니다. 이 경우 특징 중 하나가 시스템 구성이라는 점이 눈에 띕니다. 이 속성의 중요성이 이 제품의 잠재 소비자 전체 인구보다 훨씬 높은 하위 그룹이 형성됩니다.

5) 기능 맵 방법제품별, 소비자별 "이중" 세분화를 수행하는 것이 포함됩니다. 이러한 카드는 단일 요소일 수도 있고 다중 요소일 수도 있습니다.

이 제품은 어떤 부문을 위해 설계되었으며 기능은 무엇입니까? 매개 변수는 소비자 요구에 해당합니다.

모든 세그먼트를 선택하는 기초시장은 그 매력이다. 시장 부문은 마케팅 노력에 대한 반응 측면에서 동질적이어야 합니다.

세그먼트 요구 사항:- 용량 - 가용성 - 지속 가능성 - 수익성 - 호환성 - 효율성 - 보안

세그먼트의 매력을 평가하는 것은 시장의 매력, 제품 특성 및 모델 구조의 기타 지표를 결정한 결과로 이루어집니다.

세그먼트는 다음과 같아야 합니다. 용량이 크고 측정 가능, 실제 역량과 성장 가능성을 파악하는 것이 필요하기 때문입니다.

유효성, 판매 촉진 및 자극 도구를 사용하여 적절한 판매 네트워크를 구축할 수 있는 가능성의 특징으로 세그먼트 선택을 평가할 때 가장 중요한 매개 변수 중 하나입니다.

등급 지속 가능성집단은 선택된 분할의 특성에 상응하는 형태로 그 존재의 시간과 형태를 통해 결정된다.

수익성이익률, ROI 등을 통해 평가됩니다.

현상의 중요한 특징. 호환성현재 경쟁사가 점유하고 있는 시장과의 세그먼트, 제품 홍보를 위한 회사의 노력에 경쟁사가 어떻게 대응할 것인가.

능률- 모든 기업 구조는 어느 정도까지 잠재력이 완전히 실현되는지 여부에 관계없이 선택한 부문에서 일할 준비가 되어 있습니다.

다음 2가지 지표를 정확하게 계산하면 기업이 세그먼트를 선택할 수 있는 경우가 가장 많습니다.

-잠재 수요– 소비자에게 제시될 수 있는 최대 수요 규모(측정이 필요함: 잠재적 그룹의 규모, 물리적 단위 및 가치 측면의 잠재적 판매 수)

-실제 수요– 특정 기간 동안의 실제 상품 판매 금액을 물리적 용어로 표현합니다.

자극-반응 모델은 마케팅과 환경의 동기 부여 요인이 구매자의 마음에 어떻게 침투하여 구매에 대한 구체적인 반응을 일으키는지 보여줍니다.

마케팅 담당자의 임무는 마케팅 인센티브와 이에 대한 고객 반응 간의 관계를 식별하는 것입니다. (구매자 특성이 구매에 어떤 영향을 미칩니까? 구매자는 어떻게 구매 결정을 내립니까?)

이들의 구매는 문화적, 사회적, 개인적, 심리적 요인의 영향을 받습니다. 대부분의 요인은 시장 참가자의 통제 범위를 벗어납니다. Kotler는 세부적인 제안을 제안했습니다. 최종 소비자 시장 세분화를 위한 원칙 모델.

분할 원칙:

지리적 - 지역, 카운티, 도시, 밀도, 기후

인구통계 – 연령, 성별, 가족 규모, 가족 생활주기 단계, 소득 수준

심리학적 – 사회 계층, 생활 방식, 성격 유형.

행동 – 구매 스타일, 구매자 상태, 추구하는 혜택, 인식 정도, 태도.

지리적 원리:기업은 하나 또는 여러 지리적 부문에 활동을 집중하거나 지리적 위치로 인한 고객의 요구 사항 및 요구 사항의 차이에 주의를 기울이지 않고 동시에 모든 부문에서 활동하기로 선택합니다.

인구통계학적 원리개인: 나이가 들면서 구매한 상품 및 서비스의 범위와 범위가 변경됩니다. 가족의 타겟 특성을 파악하고, 가족의 관심분야에 부합하는 제품과 타겟 마케팅 계획을 개발하는 것이 필요합니다.

사이코그래픽 원리: 구매하는 상품의 종류는 개인의 직업에 따라 영향을 받습니다. 시장 참여자들은 직업별로 그룹을 식별하려고 노력하며, 회원들은 해당 상품과 서비스에 대한 관심이 증가합니다.

동기 (동기 부여)- 너무 긴급해져서 그것을 충족시킬 수 있는 방법을 찾도록 강요하는 욕구.

마케팅 관리

포트폴리오 전략은 기업 구조에서 전략적 사업 단위의 가장 효과적인 조합을 형성하는 것을 목표로 합니다. 포트폴리오 분석은 기업의 개별 활동 영역에 대한 연구 결과를 매트릭스 형식으로 제공하고 성장 및 발전 가능성을 평가할 수 있도록 해줍니다.

주요 포트폴리오 모델은 다음과 같습니다.

구색 분석 모델(BCG 매트릭스) – 기업의 기존 구색 정책을 평가합니다(분석은 시장 점유율 및 산업 성장률 지표 구조에서 수행됩니다).

G&M McKinsey 모델을 사용하면 첫째, 기업 특성의 구조(지표는 기업의 경쟁 상태), 둘째, 구매자(시장)의 대상 그룹에서 시장에서의 기업 위치를 종합적으로 분석할 수 있습니다. 현재 작동 중입니다(시장 매력도).

시장 규모(용량)와 해당 시장에서 기업이 차지하는 점유율 간의 관계를 식별할 수 있는 통합 모델입니다.

경쟁 기업의 시장 침투 깊이를 평가할 수 있는 의지 모델(평가는 기업이 차지하는 시장 점유율과 관련하여 기업의 경쟁력 지표 구조에서 수행됩니다).

구매자/판매자 모델은 기존 가격 정책과 특정 유형의 상품/서비스 비용 증가 또는 감소에 대한 전망을 평가합니다(기업은 제품/서비스 개발에 대한 투자 수익성 지표 구조로 평가됩니다). (또는 판매 수익) 및 가격과 품질의 비율).

성장 전략은 통합 개발의 일환으로 다양한 영역의 다각화와 새로운 사업 인수를 통해 집중적인 성장을 조직하기 위한 마케팅 활동을 포함하는 기업 전략입니다. 성장전략은 전년도에 비해 매년 단기 및 장기 목표 수준을 크게 높이는 전략이다. (마케팅 관리 Korotkov)

성장 전략은 기업 또는 개별 농업 기업(전략적 사업 단위)이 발전과 관련하여 올바른 결정을 내릴 수 있도록 하는 일련의 전략을 의미합니다.

성장 전략에는 다음이 포함됩니다.

앤소프 행렬;

외부 인수 매트릭스

새로운 BCG 매트릭스.

앤소프 행렬

집중적인 성장 기회를 식별하기 위해 I. Ansoff는 "제품 및 시장 개발 그리드"라는 편리한 기술을 사용할 것을 제안했습니다.

제품/시장 기회 매트릭스는 판매를 유지 및/또는 늘리기 위해 시장 침투, 시장 개발, 제품 개발 및 다양화라는 네 가지 대체 마케팅 전략을 사용합니다. 개발 전략의 선택은 시장 포화도와 회사의 지속적인 생산 업데이트 능력에 따라 달라집니다. 두 가지 이상의 전략을 결합할 수 있습니다.

시장 침투 전략은 시장이 성장 중이거나 아직 포화되지 않은 경우에 효과적입니다. 회사는 기존 시장에서 기존 제품의 판매를 확대하려고 합니다.

시장 확장 전략은 기업이 기존 시장에서 기존 제품의 판매를 늘리거나 새로운 지리적 시장에 진출하려고 할 때 효과적입니다.

제품 개발 전략은 농업 기업이 다수의 성공적인 브랜드를 보유하고 소비자 충성도를 누릴 때 효과적입니다. 회사는 신제품에 중점을 두고 신제품을 개발하거나 수정합니다.

수정된 Ansoff 매트릭스

외부 획득 매트릭스

외부 획득 매트릭스는 활동 영역과 전략 유형이라는 두 가지 매개 변수의 함수입니다. 이를 통해 생산 체인 구조에서 기업의 위치를 ​​보다 정확하게 결정하고 시장 개발을 위한 외부 기회를 결정할 수 있습니다.

다양한 인수(순수 다각화)는 기업의 새로운 시장 활동 영역에 진입하는 것을 목표로 하는 인수입니다.

수렴형 인수(동심원 다각화)는 핵심 활동 범위 밖에서 발생하지만 동시에 현재 기술 및 상업적 활동의 잠재력을 사용하는 인수입니다.

통합 전략은 회사가 생산 체인의 링크를 제어하려고 할 때 의미가 있습니다. 수직적 통합은 생산 체인의 업스트림 링크를 제어하는 ​​것을 의미합니다.

수평적 통합은 매력적인 시장에서 회사의 시장 점유율을 높이기 위해 경쟁업체를 인수하는 것입니다.

새로운 BCG 매트릭스

새로운 BCG 매트릭스를 사용하면 비용(이익) 효과와 수량 차별화 효과라는 두 가지 지표를 기반으로 전략적 결정을 내릴 수 있습니다. 이익비용 효과는 경험곡선에 기초하고, 제품차별화 효과는 제품이 끊임없이 변화해야 한다는 사실에 기초합니다.

전문화된 활동은 두 구성 요소의 강력한 효과를 기반으로 합니다. 표준화된 제품의 생산량을 늘리는 동시에 디자인, 인체공학적 측면 등을 차별화하여 회사가 이익을 얻는다는 의미입니다. 제품의 외관.

집중 활동 전략은 제품 차별화 효과가 약한 반면 높은 비용(물량) 효과를 고려합니다.

세분화된 활동 영역에서 전략은 강력한 차별화 효과 가능성을 고려합니다. 일반적으로 초기 생산 수준, 잠재적으로 유망한 제품 또는 고도로 차별화된 제품 개발의 경우에 사용됩니다.

절망적인 상황에서 벗어나는 길은 기업 활동의 성격을 바꾸고 새로운 방향을 개발하는 데 있습니다.

경쟁력 모델은 M. Porter가 제안했습니다. 이 모델을 통해 기업은 일부 경쟁 규칙을 알고 사용할 수 있습니다. 이 매트릭스를 통해 우리는 5가지 경쟁 세력을 대표하는 주요 위협을 식별할 수 있습니다.

쌀. M. Porter의 일반 경쟁 매트릭스

제품 리더십은 제품 차별화 정책을 기반으로 합니다. 소비자 효용을 높이고, 브랜드 제품, 디자인, 서비스 및 보증을 개발하고, 매력적인 이미지를 창출함으로써 제품을 개선하는 데 주된 관심이 집중됩니다. 회사의 경쟁력 매개변수에 포함된 모든 매개변수입니다. 이러한 기업 행동의 주요 목표는 소비자를 위한 제품의 가치를 높이는 것이며, 이는 소비자가 필요한 제품에 대해 기꺼이 더 높은 가격을 지불할 의향이 있다는 사실을 동반합니다.

높은 유용성과 높은 가격의 조합은 제품의 "시장 지배력"을 형성합니다. 경쟁사로부터 기업을 보호하고 시장에서 안정적인 위치를 보장합니다. 마케팅의 임무는 소비자 선호도를 지속적으로 모니터링하고 "가치"를 제어하는 ​​것입니다. 뿐만 아니라 주어진 값에 해당하는 차별화 요소의 수명을 결정합니다.

가격 리더십은 기업의 생산비 절감 능력을 바탕으로 보장됩니다. 여기서는 생산이 지배적인 역할을 합니다.

틈새 리더십에는 좁은 시장 부문에 제품이나 가격 우위를 집중시키는 것이 포함됩니다. 이 경우 시장 전체를 포괄하는 것은 아니지만, 시장에 가장 적합한 제품이나 서비스를 선호하게 됩니다.

경쟁 우위 형성의 마지막 단계는 경쟁사와 관련된 회사의 주요 행동 노선을 선택하고 이에 대한 경쟁사의 반응을 평가하는 것입니다.

기업의 경쟁력 분석을 위한 벤치마킹

"벤치마킹"이라는 용어는 영어 "벤치마크"(표준, 지침)에서 파생되었습니다. 기업가 정신에서 벤치마킹은 표준이 되고 회사의 지침이 되며 자체 비즈니스를 더 좋고 생산적으로 수행하는 데 도움이 되는 프로세스를 구성하기 위한 최상의 방법을 검색하고 연구하는 것과 관련이 있습니다.

벤치마킹은 생산성, 품질 및 작업 프로세스 구성으로 표현되는 자신의 효율성을 "최고"인 기업 및 기관과 비교하는 지속적이고 체계적인 프로세스입니다.

벤치마킹의 목적은 비즈니스 프로세스를 구성하기 위한 최상의 방법을 검색, 적용 및 사용하여 기업의 전반적인 경쟁력을 높이는 것입니다.

벤치마킹 프레임워크 내에서 주요 작업이 해결됩니다.

· 변화의 필요성에 대한 인식;

· 환경 조건 평가에 기초한 계획 및 목표 설정;

· 운영 효율성이 향상되었습니다.

벤치마킹은 직관에 기초한 것이 아니라 증거, 정확한 분석 및 프로세스 학습을 기반으로 해야 합니다. 벤치마킹을 수행할 때 여러 단계를 구분할 수 있습니다.

벤치마킹 대상의 정의

벤치마킹 파트너 선정

정보 검색

구현.

따라서 벤치마킹은 다른 기업이나 부서와 비교하고 마케팅 기능이나 프로세스에서 더 나은 사람들로부터 학습하여 회사의 경쟁력을 높일 수 있습니다.

관련 정보.

기능적 마케팅의 개념

마케팅은 지리적 특성, 활동 분야, 제품 유형, 사회 경제적 계층 등 다양한 매개 변수에 따라 분류됩니다. 특히 마케팅 발전 정도에 따라 세 가지 유형이 구분됩니다.

• 유통 마케팅(판매, 판매, 물류 및 광고를 포함하는 기업의 거래 활동)
• 관리 마케팅(시장 정보가 의사결정의 기초가 되는 상품의 개발, 생산 및 판매를 관리하는 개념)
• 기능적 마케팅.

정의 1

기능적 마케팅은 생산, 제품 판매, 시장 조사, 가격 책정 및 제품 정책, 판매 촉진과 관련된 회사의 일련의 조직적 및 상업적 기능을 의미합니다.

많은 연구에 따르면 특히 산업 제품 생산에서 소비자 마케팅 도구가 사용되지 않는 경우도 있습니다. 이러한 제품에는 기능적 마케팅이 더 적합합니다.

기능적 마케팅에는 다음이 포함됩니다.

1. 제품 기능과 요구 사항을 연구합니다.
2. 솔루션 및 구현을 위한 작업 및 조건 설정
3. 경쟁 회사의 실제 요구 사항에 대한 만족도를 확인합니다.
4. 신제품에 대한 세그먼트를 정의합니다.
5. 생산 품질 및 제품 디자인에 대한 요구 사항 식별, 즉 제품 아이디어를 만드는 것.

기업 내 마케팅의 주요 기능

정의 2

마케팅 기능은 독립적으로 기능할 수 있는 별도의 마케팅 활동 유형 및 영역입니다.

관리 및 판매의 시장 개념으로서의 마케팅은 네 가지 기능 그룹을 수행합니다.

• 분석적;
• 생산;
• 매상;
• 관리 및 통제.

첫 번째 기능은 시장 조사를 포함합니다. 시장 상황에 대한 정기적인 정보 수집, 소비자 조사, 회사 구조 조사(구매 회사, 경쟁 회사, 중개 회사, 공급 회사), 제품 구조 연구 및 조직 내부 환경 평가.

두 번째 기능은 신제품 생산을 조직화하고 신기술을 개발하는 것을 목표로 하며 이는 경쟁 우위이자 성공 요인입니다. 이는 시장에서 회사의 독점 지위를 가져오고 높은 수익을 얻을 수 있는 가능성을 가져옵니다. 생산 기능은 또한 물류 조직, 즉 필요한 원자재, 자재 및 자원 구매에 기여합니다. 또한, 이 기능을 사용하면 모든 요구사항과 표준을 충족하는 완제품의 품질과 경쟁력을 관리할 수 있습니다.

판매 기능 또는 판매 기능에는 다음이 포함됩니다.

1. 제품 유통 시스템 구성(주문 처리, 선적 및 하역, 창고 비축, 보관 및 운송을 위한 일련의 기능)
2. 높은 수준의 서비스 조직(회사 이미지에 직접적인 영향을 미치고 고객 유치 및 유지, 상업적 성공에 기여)
3. 제품 및 가격 정책 실행(구색 구성 및 판매 계획, 제품 판매 가격 분야의 효과적인 정책을 통해 회사의 생산 및 판매 활동의 모든 단계의 효율성을 평가할 수 있습니다).

마지막 기능은 마케팅 기능 구현이 불가능한 전략 및 운영 계획을 구현하는 것을 목표로 합니다. 이는 또한 조직에 환경에 대한 적극적인 영향을 제공하는 일련의 마케팅 커뮤니케이션인 회사의 마케팅 관리 시스템에 대한 정보 지원입니다. 그리고 마지막은 경영 결정을 내리고 실행하는 과정의 마지막 단계인 마케팅 통제 조직입니다.

기능적 수준의 마케팅 관리

마케팅 관리는 기업, 기능, 도구 등 여러 수준에서 수행됩니다. 기업 수준에는 포트폴리오 전략, 성장 전략 및 경쟁 전략 개발이 포함됩니다. 도구 수준 – 마케팅 믹스 관리: 제품, 가격, 유통 채널, 판촉.

기능 수준에는 다음이 포함됩니다.

• 시장 세분화;
• 목표 세그먼트 선택;
• 위치 지정 및 재배치;
• 마케팅 믹스 개발.

참고 1

기능적 수준에서는 회사가 목표 시장을 선택하고 각각에 대한 마케팅 믹스를 개발할 수 있도록 하는 마케팅 전략이 개발됩니다. 마케팅 부서는 시장 요구 사항을 충족하는 상품 및 서비스의 주요 특성인 대상 세그먼트를 식별하기 위한 기본 원칙을 결정해야 합니다. 이는 향후 회사 포지셔닝의 기초가 됩니다.

기능적 수준에는 마케팅 전략의 세 가지 영역이 있습니다.

1. 시장 세분화 전략;
2. 목표 시장 전략;
3. 포지셔닝 전략.

첫 번째 유형의 전략을 사용하면 다양한 기준에 따라 분류된 시장 부분을 선택할 수 있습니다. 이 경우 전략적 세분화, 제품 세분화, 경쟁적 세분화가 구분됩니다.

목표 시장 전략은 판매 증대, 특정 시장 점유율 달성, 조직이 생산하는 제품에 대한 호의적인 태도 조성이라는 회사의 목표를 해결하는 데 도움이 되는 4P 마케팅 믹스를 만듭니다.

이 전략 그룹 내에서 회사는 다음을 채택할 수 있습니다.

• 무분별한 마케팅;
• 차별화된 마케팅;
• 집중적인 마케팅.

특정 전략의 선택은 다음 요소에 따라 달라집니다.

1. 회사 자원의 가용성;
2. 시장 동질성 정도;
3. 제품 수명주기 단계;
4. 제품 균질성 정도;
5. 경쟁회사의 마케팅 전략.

포지셔닝 전략을 통해 기업은 잠재적 구매자의 눈에 경쟁사 제품과 비교하여 선택한 시장 부문에서 제품에 대한 매력적인 위치를 찾을 수 있습니다. 이 경우 회사는 두 가지 옵션을 선택할 수 있습니다. 먼저, 경쟁사의 제품과 유사할 수 있는 제품을 출시하고 시장 점유율을 놓고 경쟁합니다. 둘째, 자신만의 제품이나 서비스를 개발할 수 있습니다. 소비자의 관심을 끌고 마음을 사로잡을 수 있는 완전히 새로운 제품입니다.

소개 2

1. 기업 차원의 마케팅 관리의 이론적 측면 4

1.1. 마케팅관리의 기본개념4

1.2. 마케팅 관리 프로세스 13

2. Shar LLC 26 조직의 예를 사용한 기업 수준의 마케팅 분석 및 관리

2.1. 기업의 조직 및 경제적 특성 26

2.2. 경쟁력 분석 및 SWOT - 기업 분석 31

3. Shar LLC 34의 기업 차원 마케팅 관리 개선

3.1. 조직 발전을 위한 대안 전략 수립 및 최종 버전 선택 34

3.2. 선택한 전략을 실행하기 위한 메커니즘 36

결론 40

참고문헌 42

소개

기업 수준에서 마케팅 관리 주제의 관련성. 현재 기업의 경제 발전을 위한 조건이 시장에서의 적극적인 활동인 경우 최종 소비자에 대한 지식, 모든 요구 사항에 유연하게 대응할 수 있는 기업의 능력이 매우 중요해집니다. 그렇지 않으면 상품 판매가 보장될 수 없고 기업의 수익성도 높아질 수 없습니다. 상품 판매의 다양한 형태와 방법의 가능성과 효율성을 연구하고, 인구의 요구를 공식화하고, 무역 회사의 명성을 높이는 것이 매우 필요합니다. 기업 수준의 마케팅 관리는 기업의 위치 및 활동 행위의 각 단계 실행을 계획, 조직, 회계, 모니터링을 통해 시장에서의 위치를 ​​규제하기 위한 기업의 의도적인 활동입니다. 시장 공간의 개발 패턴, 시장에서의 기업 활동의 수익성과 효율성을 달성하기 위한 경쟁 환경.

기업 수준의 마케팅 관리의 목표는 기업 활동에서 전략을 선택하는 것입니다. 실습에 따르면 포괄적인 전략 계획 및 관리를 수행하는 조직은 보다 성공적으로 운영되고 업계 평균보다 훨씬 높은 수익을 얻습니다. 계획 경험이 있고 에너지가 넘치는 많은 관리자는 노력을 분산시키고 가능한 한 많은 시장을 포괄하고 가능한 한 많은 제품을 생산하며 다양한 그룹의 요구를 충족시키기 때문에 원하는 성공을 달성하지 못합니다. 고객의. 성공하려면 목표한 힘의 집중과 올바른 전략이 필요합니다. 모든 조직에 적용되는 단일 전략은 없습니다. 각 조직은 고유한 방식을 가지고 있으므로 전략을 개발하는 프로세스도 각 조직마다 다릅니다. 시장에서 조직의 위치, 개발 역학, 잠재력, 경쟁자의 행동, 생산하는 상품이나 제공되는 서비스의 특성, 경제 상태, 문화적 환경 등에 따라 달라집니다.

이 과정의 목적은 기업 차원에서 마케팅 관리의 본질과 실제를 연구하는 것입니다.

교과목 목표:

마케팅 관리의 기본 개념을 공개합니다.

마케팅 관리 프로세스를 탐색합니다.

기업 수준의 마케팅 관리 기능을 공개합니다.

기업의 기업 수준에서 마케팅 관리를 분석합니다.

기업의 기업 차원에서 마케팅 관리를 개선할 수 있는 방법을 제안합니다.

코스 작업의 연구 대상은 여행사 Shar LLC입니다. 연구 주제는 기업 차원의 마케팅 관리 시스템입니다.

1. 기업 차원의 마케팅 관리의 이론적 측면

1.1. 마케팅 관리의 기본 개념

마케팅(marketing)이라는 용어는 '시장'을 뜻하는 'market'이라는 단어에서 유래되었습니다. 따라서 마케팅은 종종 특정 소비자의 요구를 충족시키기 위해 생산 방향을 선언하는 시장 환경에서의 관리 및 관리 철학으로 이해됩니다.

마케팅폭넓은 이해에 따르면 이는 개인과 집단이 제품 생성과 교환을 통해 필요한 것을 받는 사회적, 관리적 과정입니다. 이 프로세스는 필요, 욕구, 수요, 제품, 교환, 거래, 시장(그림 1)과 같은 주요 개념을 기반으로 합니다.

그림 1. 마케팅 컨셉

필요는 만족이 필요한 것에 대한 필요입니다. 사람이 욕구를 충족시킬 수 없으면 이를 대체하거나 요청 수준을 줄입니다. 개념 필요시장에서 소비자 행동을 결정하는 이론을 포함하여 동기 부여 이론(Freud, Maslow 등)의 기초가 됩니다. 흔히 마케팅의 주요 임무는 요구 사항을 찾아 이를 충족시키는 것이라고 합니다.

소망개인의 문화적 수준과 성격에 따라 특정한 형태를 취한 욕구입니다. 때로는 이를 특정 요구라고 합니다. 예를 들어, 음식에 대한 일반적인 요구는 과일에 대한 보다 구체적인 요구로 변환되고, 이는 다시 사과를 구입하려는 특정 요구, 욕구로 이어집니다. 더욱이, 다양한 지역과 국가에서는 공통의 필요가 문화적, 역사적, 지리적 및 기타 요인에 따라 결정되는 다양한 욕구로 변화합니다. 여러 나라의 주민들은 다양한 식품을 섭취함으로써 동일한 식량 욕구를 충족시킵니다. 같은 나라에 살면서 같은 욕구를 겪고 있는 소비자들은 서로 다른 상품을 구매함으로써 이를 만족시킬 수 있다.

수요– 구매력에 의해 뒷받침되는 욕구, 특정 요구. 주어진 자원 능력이 주어지면 사람들은 자신에게 가장 큰 이익과 만족을 가져다주는 상품을 구매함으로써 자신의 필요와 욕구를 충족시킵니다.

제품- 특정 요구를 충족시키기 위해 구매, 사용 또는 소비를 위해 시장에서 제공될 수 있는 모든 것. 제품은 어떤 요구(물리적 대상, 서비스, 사람, 조직, 활동, 아이디어)를 충족할 수 있는 모든 것입니다.

교환– 누군가에게 대가로 무언가를 제공함으로써 원하는 제품을 얻는 행위. 교환은 사람들이 원하는 제품을 얻는 여러 방법 중 하나일 뿐입니다. 다른 방법으로는 사냥, 정원 가꾸기 등이 있습니다. 여기에는 절도와 구걸도 포함됩니다. 교환은 마케팅의 기본 개념 중 하나입니다. 교환을 수행하려면 다음 조건이 충족되어야 합니다. 최소 두 명의 당사자가 있어야 합니다. 각 당사자는 상대방에게 가치가 있을 수 있는 무언가를 가지고 있어야 합니다. 각 당사자는 상대방과 교환을 원해야 합니다. 각 당사자는 교환을 시작할지 여부를 자유롭게 선택할 수 있어야 합니다. 각 당사자는 자신의 제품을 전달하고 전달할 수 있어야 합니다. 이러한 조건을 준수하면 교환이 가능하지만, 교환 여부는 당사자들이 합의에 도달했는지, 거래를 체결할 준비가 되었는지에 따라 달라집니다.

따라서 마케팅은 사고체계인 동시에 행동체계이다.

필립 코틀러(Philip Kotler)는 마케팅 관리를 "이익, 매출 성장, 주식 시장 증가 등과 같은 특정 조직 목표를 달성하기 위해 대상 고객과 수익성 있는 거래를 구축, 강화 및 유지하도록 고안된 활동의 분석, 계획, 구현 및 통제"라고 정의했습니다. .” .

가장 대중적인 이미지에서 마케팅 관리자는 현재 회사에서 생산하는 전체 제품을 판매하는 데 필요한 만큼의 고객을 찾는 전문가로 나타납니다. 그러나 이는 그의 업무 범위를 너무 협소하게 보는 시각이다. 마케팅 관리자는 수요의 창출과 확대뿐 아니라 수요를 변화시키고 때로는 줄이는 문제도 다룹니다.

마케팅 관리 과제조직이 목표를 달성하는 데 도움이 되는 방식으로 수요의 수준, 시기 및 성격에 영향을 미치는 것입니다. 쉽게 말하면 마케팅관리는 수요관리이다.

조직은 제품에 대한 원하는 수요 수준에 대한 아이디어를 개발합니다. 특정 시점에서 실제 수요 수준은 원하는 수준보다 낮을 수도 있고, 같거나 높을 수도 있습니다. 마케팅 관리는 이러한 모든 조건을 처리해야 합니다.

마케팅 관리자는 마케팅 상황 분석, 계획 실행 및/또는 통제 기능 수행과 관련된 회사의 공무원입니다. 여기에는 영업 관리자 및 영업 직원, 광고 임원, 영업 판촉 전문가, 마케팅 연구원, 제품 관리자 및 가격 책정 전문가가 포함됩니다.

수요 상태에 따른 마케팅 목표는 표 1에 제시되어 있습니다.

1 번 테이블

마케팅 관리 업무

1.2. 마케팅 관리 프로세스

마케팅 관리 프로세스다음 단계로 구성됩니다.

1) 시장 기회 분석;

2) 목표 시장의 선택;

3) 마케팅 믹스 개발;

4) 마케팅 활동의 이행.

시장 기회 분석.모든 기업은 신흥 시장 기회를 식별할 수 있어야 합니다. 어떤 기업도 현재 제품과 시장에 영원히 의존할 수는 없습니다.

일반적으로 시장 기회 분석에는 새로운 시장을 식별하고 마케팅 기회를 평가하는 작업이 포함됩니다. F. Kotler는 새로운 시장을 식별하는 방법 중 하나가 제품 및 시장 개발 그리드를 사용하는 것입니다. , 여기에는 4가지 구성 요소가 포함됩니다.

시장에 대한 더 깊은 침투; 저것들. 회사는 제품 자체나 제품을 판매하는 소비자 그룹을 변경하지 않고 특정 기존 제품의 판매를 늘려야 합니다. 판매량을 늘리는 방법에는 광고 비용 증가, 상품 가격 인하, 상품 유통을 위해 더 많은 무역 기관 유치 등이 포함될 수 있습니다.

시장 경계 확장; 기존 제품에 대한 새로운 시장을 찾는 것을 의미합니다.

제품 개발; 여기서 우리는 새로운 상품을 이전 소비자 그룹에 판매하거나 새로운 소비자 속성 세트로 기존 제품을 다양하게 수정하는 것을 의미합니다.

다각화; 새로운 소비자 그룹의 요구를 충족시키는 완전히 새로운 제품의 출시를 의미합니다.

마케팅 기회를 평가할 때 여기서 주요 임무는 회사에 가장 적합한 기회를 결정하는 것입니다. 기업의 마케팅 기회는 특정 기업의 경쟁 우위를 달성하기 위한 일련의 마케팅 활동입니다. 마케팅을 평가할 때 기회는 회사의 목적과 자원을 고려해야 합니다.

목표 시장의 선택.시장 기회를 식별하고 평가하는 과정은 일반적으로 많은 새로운 아이디어를 창출합니다. 그리고 종종 회사의 실제 임무는 여러 좋은 아이디어 중에서 최고의 아이디어를 선택하는 것, 즉 회사의 목표와 자원에 해당하는 아이디어를 선택하는 것입니다 (그림 3).

기업 차원의 마케팅 관리는 그림 4에 따라 구축됩니다. 이러한 유형의 관리에서 가장 중요한 임무는 기업 활동에서 전략을 선택하는 것입니다.

그림 4. 기업 차원의 경영 조직

이 연구에서는 그림 5에 제시된 "성장 – 시장 점유율" 매트릭스(BCG 매트릭스)가 자주 사용됩니다. 이를 통해 회사는 각 제품을 분류할 수 있습니다. 매트릭스에서 유사한 초기 전략적 위치를 차지하는 제품은 균질한 집합체로 결합됩니다. 이들에게는 목표 및 전략 계획은 물론 기업 자원의 분배에 사용되는 기본 행동 패턴 또는 소위 규범적 전략을 정의하는 것이 가능합니다.

그림 5. BCG 매트릭스의 섹터 구조

매트릭스는 두 가지 지표로 구성됩니다.

1) 매출 성장(현재 및 이전 계획 기간에 대한 매출 성장 지수로 계산)

2) 회사가 점유하는 상대적 시장 점유율(현재 기간 동안 모든 경쟁사의 총 판매량에 대한 판매량의 비율로 계산).

왼쪽 상단 섹터에는 "별". 이들은 상당한 시장 점유율을 차지하는 제품으로 수요가 빠른 속도로 증가하고 있습니다. 추가적인 성장을 보장하고 미래에 "현금소"(즉, 이익 창출원)가 되기 위해서는 비용이 필요합니다.

왼쪽 하단 부문에는 다음과 같은 상품이 있습니다. "현금소"그들은 느리게 성장하는 시장에서 큰 비중을 차지하고 있습니다. 이러한 제품은 생산 및 판매를 통한 주요 수입원이며, 이는 다른 제품을 지원하는 데 사용될 수 있습니다.

"야생 고양이"(문제아 또는 "물음표")성장하는 산업(빠른 성장)에서는 시장에 거의 영향을 미치지 않습니다(낮은 시장 점유율). 고객 지원 수준이 낮고, 차별화된 장점이 불분명하며, 경쟁사의 제품이 시장을 장악하고 있습니다. 경쟁이 치열한 환경에서 시장 점유율을 유지하거나 늘리려면 상당한 자금이 필요합니다. 기업은 판촉비를 늘릴 것인지, 새로운 유통채널을 적극적으로 모색할 것인지, 제품 특성을 개선할 것인지, 아니면 시장에서 퇴출할 것인지를 결정해야 합니다. 결과적으로, 미래에는 이러한 제품이 "스타"가 되거나 시장에서 사라질 수 있습니다.

마지막으로 오른쪽 하단 섹터에는 "개"(또는 "레임덕")이는 성숙하거나 쇠퇴하는 산업(성장이 느림)에서 판매량이 제한된(낮은 시장 점유율) 제품입니다. 시장에 오랫동안 존재했음에도 불구하고 충분한 수의 소비자를 유치하지 못했고 판매량 측면에서도 경쟁사보다 크게 뒤처져 있습니다. "아픈" 제품을 시장에 출시하는 것은 극히 수익성이 낮기 때문에 가능한 한 빨리 이러한 제품을 제거해야 합니다. 더욱이 이러한 제품이 시장에 출시되면 기업의 평판이 손상될 수 있습니다. 결국 해당 제품에 대한 고객의 불만은 회사의 다른 제품으로 확산되어 회사의 권위가 훼손될 수 있습니다.

BCG 매트릭스에서 상품 위치에 대한 정확한 지식을 통해 판매 전망을 평가할 수 있습니다. 전략적 계획은 다양한 상품 그룹 간의 최대 협력을 달성하려는 기업가의 열망으로 표현됩니다. 향후 회사 활동의 성공 가능성은 "스타"와 "야생 고양이"를 선호하는 "현금 소"의 재정 자원 재분배 방향과 규모의 선택에 따라 결정됩니다. 동시에, "스타"는 "현금 소"로 변하고, "야생 고양이"는 "스타" 또는 "개" 범주로 이동한다는 점을 고려해야 합니다.

'매출 증가-상대 시장 점유율' 좌표계에서 제품 위치를 결정한 후 각 제품 그룹에 대한 전략을 선택해야 합니다. 시장 마케팅 실무에서는 점유하는 시장 점유율과 목표에 따라 세 가지 주요 유형의 전략이 사용됩니다(표 2).

표 2

공격(공격) 전략시장에서 회사의 적극적이고 공격적인 위치를 제안하고 시장 점유율을 정복하고 확대한다는 목표를 추구합니다. 각 제품 시장이나 서비스 시장에는 회사의 효과적인 운영과 존재에 필요한 이익을 제공하는 소위 최적의 시장 점유율이 있다고 믿어집니다. 예를 들어, 최적의 세그먼트는 특정 시장의 구매자 중 20%가 있고 해당 회사에서 제공하는 상품의 약 80%를 구매하는 곳으로 간주됩니다.

기업의 점유율이 최적 수준 이하로 떨어지면 기업은 확장 조치를 취하거나 시장에서 퇴출되는 딜레마에 직면하게 됩니다. 다음과 같은 경우에는 공격 전략을 사용하는 것이 좋습니다.

시장 점유율이 필수 최소치보다 낮거나 경쟁업체의 조치로 인해 급격히 감소하여 충분한 수준을 제공하지 못하는 경우

시장에 신제품 출시;

상당한 판매량을 통해서만 비용을 회수할 수 있는 생산 확장 구현

경쟁 기업은 위치를 잃고 있으며 상대적으로 저렴한 비용으로 시장 점유율을 높일 수 있는 실질적인 기회가 있습니다.

실습에 따르면 공격 전략을 수행하는 것은 다음 상황에서 심각한 어려움과 관련이 있습니다.

독점 수준이 높은 시장에서 작업합니다.

차별화가 어려운 상품 출시.

방어(홀딩) 전략기업이 기존 시장 점유율을 유지하고 시장에서의 위치를 ​​유지하는 것을 포함합니다. 그것은 사용될 수 있습니다:

회사의 지위가 만족스러운 경우

공격 전략을 수행하기 위한 자금이 부족한 경우

경쟁사의 강력한 보복 조치 가능성으로 인해 기업이 공격 전략을 실행하기를 두려워하는 상황.

방어 전략은 대기업이 자신에게 알려진 시장에서 자주 사용됩니다. 동시에 이러한 유형의 전략에는 위험이 따릅니다. 이를 수행하는 회사는 과학 기술 발전의 발전과 경쟁 회사의 행동에 세심한 주의를 기울여야 합니다. 회사는 붕괴 직전에 있을 수 있으며 시장을 떠나야 할 것입니다. 왜냐하면 제때에 발견되지 않은 경쟁사의 과학 및 기술 발명은 생산 비용을 절감하고 방어 기업의 지위를 약화시킬 수 있기 때문입니다. 이 전략에는 “한 자리에 머물려면 전력을 다해 달려야 한다”는 속담이 들어맞는다.

후퇴 전략원칙적으로 강제되는 것이지 의식적으로 선택되는 것은 아닙니다. 예를 들어 특정 제품의 경우 기술적으로 오래된 회사가 의도적으로 시장 점유율을 줄이는 경우도 있습니다. 이 전략에는 다음이 포함됩니다.

점진적인 운영 축소(동시에 비즈니스에서 커뮤니케이션 및 비즈니스 접촉을 방해하지 않고, 이전 파트너에게 파업을 하지 않고, 회사 직원의 고용을 보장하는 것이 중요합니다)

사업의 청산(이 경우 사업의 종료가 임박했다는 정보의 유출을 방지하는 것이 중요합니다.)

그러나 BCG 매트릭스에는 부인할 수 없는 장점과 함께 여러 가지 심각한 단점도 있습니다. 첫 번째이 중 회사의 위치를 ​​설명하는 제한된 수의 부문이 있습니다. 이는 지표의 부당한 평균화(또는 조잡화)와 상당히 높은 수준의 불확실성 및 다변량 솔루션으로 이어집니다. 특히, 중간 위치에서는 상품의 가치를 정확하게 평가하는 것이 불가능하며, 실제로 이것이 가장 자주 요구되는 사항입니다. 두번째단점은 회사의 위치가 두 가지 기준에 의해서만 평가된다는 것입니다. 다른 요소(예: 제품 품질, 마케팅 비용, 투자 강도)는 다루지 않은 채 남아 있습니다. 제삼단점은 회사의 활동 영역이 충분히 집중되지 않고 상대 시장 점유율이 회사에 특별히 중요하지 않거나 경쟁이 생산 비용이 아닌 기술 혁신에 의해 주도되는 경우 매트릭스를 사용하기 어렵다는 것입니다.

알려진 단점에도 불구하고 BCG 매트릭스는 매우 편리한 실용적인 도구이며 전략적 마케팅 계획에 널리 사용됩니다.

개발 전략을 정당화하기 위해 회사는 다음을 사용할 수 있습니다. 앤소프 매트릭스(표 3) .

표 3

가능한 개발 전략

제품 개발 전략 오래되고 상당히 포화된 시장에서 활동하는 회사가 소비자가 사용할 수 있는 제품의 노후화 효과와 기존 제품을 새 제품으로 교체하려는 욕구에 중점을 두고 제품을 현대화할 때 권장됩니다. 고품질 특성을 갖춘 신제품의 출현으로 인해 추가적인 수요 증가가 발생하는 경우가 많습니다. 그러나 마케팅 활동 지원, 특히 적극적인 광고, 향상된 제품 판촉 캠페인(예: 판매 전시회 조직, 제품 프레젠테이션 및 다양한 판촉 및 판매 방법)이 필요합니다. 모든 매력에도 불구하고 이 전략에는 함정도 있습니다. 예를 들어 전자 미끼와 터치 제어 기능이 있는 전기 쥐덫을 출시하여 쥐덫을 끝없이 리메이크하고 완벽하게 만들 수 있지만 값싼 쥐 방지 탈취제 제조업체는 경쟁에서 승리하세요. 항상 기억할 필요가 있습니다. 소비자는 제품을 구매하는 것이 아니라 요구 사항, 즉 쥐덫과 탈취제가 아니라 쥐에 대한 제품을 충족시키는 것입니다.

시장 개발 전략 기존 제품에 대한 수요가 제품을 판매하고 계획된 이익을 받기에 충분할 수 있는 새로운 시장 부문을 식별함으로써 효과를 가져야 합니다. 예를 들어, 마이크로 계산기를 판매하는 회사는 인플레이션으로 인해 상점과 고객 시장에서 판매자 간의 현금 결제 프로세스가 크게 복잡해진다는 사실을 활용할 수 있습니다. 이전에는 존재하지 않았던 새로운 잠재적 구매자 그룹이 등장합니다. 물론 여기에는 집중적인 커뮤니케이션 작업이 필요합니다.

심층 시장 침투 전략 회사가 기존 시장에서 이미 잘 알려진 제품을 가지고 작업할 때 권장됩니다. 이미 숙달된 것처럼 보이며 회사는 성공할 가능성이 없습니다. 그러나 탈출구는 제품 유통을 강화하는 것, 즉 새롭고 경험이 풍부하며 활동적인 유통업체를 찾고, 유통채널을 개선하고, 수직적 마케팅 시스템을 구축하는 것에서 찾을 수 있습니다. 두 번째로 기업에 도움이 될 수 있는 것은 적극적인 광고, 다양한 형태의 판촉 및 판촉, 서비스 이벤트 등 소비자에게 영향을 미치는 방법입니다. 회사는 광범위한 소비자가 수용할 수 있는 수준으로 가격을 낮추어 시장 용량을 늘리려고 노력할 수 있습니다. 수요의 가격 탄력성 요인이 작동해야 합니다.

신제품은 새로운 시장을 창출합니다. 이는 시장 경제의 공리입니다. 그러나 종종 회사는 하나의 지배적인 신제품에만 국한되지 않고 진보적인 현대 제품에 중점을 둡니다. 다각화 전략. 다각화는 다양한 형태로 수행될 수 있습니다. 다양한 유형의 상품을 동시에 출시하고 다양한 유형의 소비자를 타겟팅하거나 다양한 형태의 무역 및 유통을 사용하거나 다양한 경제 부문에 투자합니다. 일반적으로 이러한 투자 분배는 상업적 위험을 크게 줄입니다(“모든 계란을 한 바구니에 담는 것은 아닙니다”). 다양화의 주요 위험은 세력의 분산입니다.

2. Shar LLC 조직의 사례를 활용한 기업 차원의 마케팅 분석 및 관리

2.1. 기업의 조직 및 경제적 특성

Shar LLC는 2001년부터 관광 시장에서 사업을 운영해 왔습니다. 단체 여행 외에도 회사는 조직적인 학교 및 성인 단체뿐만 아니라 개별 관광객에게도 큰 관심을 기울이고 있습니다. 회사는 외국 그룹을 수용하고 기업 고객에게 고품질 서비스를 제공합니다.

이 회사는 모스크바의 주요 전시회와 MITT, Otdykh 등의 지역 전시회에 정기적으로 참여하고 있습니다. 그리고 매년 판매량이 증가하고 있습니다.

이 회사는 많은 러시아 및 외국 기관 및 대형 여행사와 협력하고 있으며 투어 예약의 편의를 위해 온라인 예약 시스템을 구축하여 빠른 예약 및 투어 확인이 가능합니다.

개인 고객을 위한 전문적인 서비스, 즉 필요한 여행 선택, 정확한 정보 및 여행에 필요한 문서의 고품질 제공이 매우 중요합니다. 주요 방향은 모스크바 지역의 휴가, 크라스노다르 영토 및 크리미아의 요양소 및 하숙집, 해외 여행 및 개인 여행, 러시아와 유럽 최고의 리조트에서의 스키 휴가입니다. 신뢰할 수 있는 여행사와 협력하면 관광객에게 양질의 휴가가 보장됩니다. 또한 일반 고객을 위한 할인 시스템이 만들어져 각 서비스 제공 후 보너스를 늘릴 수 있습니다. 각 고객에 대한 개별적인 접근 방식, 편리한 예약 시스템 및 높은 수준의 책임감은 Shar LLC의 높은 수준의 서비스를 보장합니다.

회사의 주요 원칙은 각 고객에 대한 개별적인 접근 방식입니다. Shar LLC에 연락하는 사람은 누구나 관광 여행 계획뿐만 아니라 전 세계 모든 국가에 대한 비자 취득, 항공 및 기차표 구매, 호텔 객실 예약, 차량 렌트, 여행 주문 등에 관한 포괄적인 정보와 자격을 갖춘 지원을 받을 수 있습니다. .

Shar LLC의 조직 구조는 그림 6에 나와 있습니다.

2004-2006년 Shar LLC 활동에 대한 주요 경제 지표입니다. 표 4에 제시되어 있다.

표 4

2004-2006년 Shar LLC의 경제 지표.

표 4의 데이터는 2004-2006년 Shar LLC 활동의 주요 경제 지표가 개선되었음을 나타냅니다. 따라서 판매 수익은 740,000 루블 증가했습니다. 또는 4.4% 정도 증가했습니다(그림 7).

2.2. 경쟁력 분석 및 SWOT – 기업 분석

Shar LLC의 가장 강력한 경쟁자는 Akris LLC와 Skatt CJSC입니다. 이 회사들이 다른 회사들 중에서 선택된 이유는 다음과 같습니다. 모스크바 시장에서의 점유율은 Shar LLC와 거의 같습니다. 또한 이들 회사는 Shar LLC와 동일한 영역에서 활동합니다. 전문가 그룹에는 관광 시장 조사 분야의 독립적인 전문가가 포함되었습니다. 그들은 제안된 기준에 따라 시장에서 회사의 위치를 ​​평가해 달라는 요청을 받았습니다.

Shar LLC 경쟁사의 비교 특성은 표 5에 나와 있습니다.

표 5

Shar LLC 경쟁사의 비교 특성

표 6

Shar LLC의 SWOT 분석

표는 Shar LLC 회사가 시장에서 안정적인 발전을 위한 모든 전제 조건을 갖추고 있음을 보여줍니다. 도심의 사무실 위치; 회사 경영, 팀 응집력, 팀 정신, 유연한 가격 정책, 장기적인 파트너십의 기업가적 능력을 표현했습니다.

반면에 조직의 발전은 서비스의 명확한 포지셔닝 부족, 중앙 집중화되지 않은 의사 결정, 개발 전략 부족과 같은 요인으로 인해 방해를 받습니다.

업계, 고객 및 서비스에 대한 마케팅 조사가 회사 내에서 수행되면 시장에서 회사의 위치가 향상될 수 있습니다. 효과적인 개발 전략이 개발되면 고객 서비스 품질이 향상되고 고객에게 새로운 서비스가 제공됩니다.

3. Shar LLC의 기업 수준 마케팅 관리 개선

3.1. 조직 발전을 위한 대안 전략 수립 및 최종 버전 선택

회사의 개발 전략을 정당화하기 위해 Ansoff 매트릭스(표 7)를 사용합니다.

표 7

Shar LLC의 가능한 개발 전략

위에 설명된 정보를 분석한 후 회사의 개발 전략에 대한 대체 옵션 개발을 시작할 수 있습니다. Shar LLC의 경우 심층적인 시장 침투와 다각화라는 두 가지 대안 전략을 선택합니다.

1) 시장 침투 심화 전략.

경험, 역량의 가용성;

안정적인 연결의 존재;

많은 잠재 소비자;

제한:

경쟁이 치열한 환경;

2) 다각화 전략

다음 요소가 이 전략을 선호합니다.

비즈니스에 대한 혁신적인 접근 방식;

자격을 갖춘 인력.

제한:

새로운 사업 분야에 대한 경험 부족;

추가 자원 유치;

새로운 시장 진입;

무능력으로 인한 손실 위험.

이러한 옵션을 구현할 때 기회와 위협을 비교할 때 가장 선호되는 전략은 심층적인 시장 침투입니다. 이 전략의 실행을 가능하게 하는 긍정적인 요소는 이미 회사에서 개발되었습니다. 이 사업에 대한 경력은 6년입니다. 시장에 많은 잠재 소비자가 존재하면 회사의 고객 기반을 확장할 수 있습니다. 제한 사항은 다음과 같은 방법으로 무력화될 수 있습니다. 업계의 가격 상태를 지속적으로 모니터링하고, 경쟁 우위를 개발하며, 즉 고유한 서비스를 만드는 작업을 완료합니다.

오늘날 여행사는 거의 동일한 상품을 판매하며, 대규모 목적지에서는 동일한 전세, 동일한 호텔 기반을 채웁니다. 이것은 이해할 수 있습니다. 흐름에 따라 작업하고 표준 투어를 판매하는 것은 수익성이 높습니다. 최소 투자, 최대 효율성입니다. 개별 관광은 더 비싸기 때문에 판매 단위당 더 많은 수입을 가져오지만 기관 자체에는 임시적, 물질적 비용 모두 더 많은 비용이 필요합니다. 그러나 고객 자신은 종종 대량 목적지를 선택하여 원래의 휴가를 원하지 않습니다. 따라서 개별적이고 특이한 관광의 진흥은 수요 없음-공급 없음, 공급 없음-수요 없음이라는 악순환에 남아 있습니다. 유료 고객 범위가 명확하지 않기 때문에 소매업에서 개인 관광에만 집중하는 것은 여전히 ​​위험합니다.

3.2. 선택한 전략을 실행하기 위한 메커니즘

회사의 장기 발전 전략은 주로 Shar LLC의 이미지를 고급 회사로 만드는 것을 목표로 해야 합니다. 이 전략의 주요 목표는 잠재적 투자자를 포함하여 새로운 고객과 파트너를 유치하는 것입니다. Shar LLC 광고 캠페인의 주요 액센트는 현대적이고 역동적인 회사의 긍정적인 이미지를 통합하는 방식으로 선택되어야 하며, 이는 제공되는 서비스의 품질과 여행에 대한 유연한 관세를 보장하고 고객의 희망 사항을 충족시킵니다. 클라이언트.

일반적으로 잠재 소비자는 여행사의 광고 메시지에 응답하여 여행사 사무실을 방문하여 그 자리에서 여행 선택을 최종 결정합니다. 그러나 직원으로부터 만족스러운 정보나 적절한 주의를 받지 못한 채 자신에게 맞는 여행을 찾지 못한 채 여행사를 떠나는 경우가 많다. 따라서 여행사는 가능한 한 많은 방문자가 구매를 결정할 수 있도록 직원의 업무를 구성하는 것이 매우 중요합니다.

고객과의 대화에서 감성, 공감, 신뢰를 보여줍니다.

제공되는 투어의 유익한 측면에 고객의 관심을 집중시킵니다.

긍정적인 리뷰와 개인적인 경험을 인용하여 구매자의 관심을 높입니다.

기념품을 선물하여 방문객들에게 긍정적인 감정을 불러일으킬 수 있습니다.

소매 여행사에 대한 인센티브

소매 관광 회사와 관련된 인센티브 목표에는 다음이 포함됩니다. 무역 활동의 대상에 새로운 관광 서비스를 도입하도록 장려합니다. 경쟁적 인센티브를 약화시키는 것; 소매업체 간의 협력에 대한 의지를 형성합니다. 귀하의 제안을 새로운 소매점에 제공합니다.

자극제:

설정된 할당량을 초과하는 관광 여행 판매를 위한 진보적인 위원회를 설립합니다.

특히 비수기 기간 동안 매출이 증가하는 경우 단체 여행에 대해 발표된 가격에서 할인을 제공합니다.

관광 단체와 함께 여행하는 소매 회사 직원에게 무료 서비스를 제공합니다.

소매 여행사 대표에게 대표 선물 및 기념품 증정;

우대 조건(직접 권리, 선매권, 공시 가격 할인 등)으로 투어를 판매하는 관광 교류를 개최합니다.

잠재적인 파트너 간 카탈로그 배포;

소매 여행사 직원을 위한 학습(광고 및 정보 제공) 여행을 무료로 조직하거나 공시된 가격에서 큰 할인(75%)을 제공합니다. 여행 중에는 광고투어 참가자들을 위한 관광산업 및 관광지 소개, 전문 광고 및 정보세미나 등의 프로그램이 진행된다.

현대 관광 시장에서는 연수 여행이 표준이 되었습니다. 여행사 직원을 위한 스터디 투어를 구성하는 데 필요한 몇 가지 원칙은 다음과 같습니다.

그러한 여행을 위한 그룹은 이사로 구성되지 않고 관광 상품을 직접 판매하는 관리자로 구성됩니다.

일반적으로 이러한 여행에는 이미 검증된 파트너가 초대됩니다.

그러한 여행은 비수기(시작 전)에 조직됩니다.

표준 기간 - 1주;

여행 참가자는 항공편 비용만 지불합니다.

견학에 참여한 특정 기업의 매출 실적을 모니터링합니다.

인센티브는 전반적인 마케팅 전략과 가장 효과적인 수단의 선택을 바탕으로 계획됩니다. 광고 활동과 마찬가지로 판매 촉진 활동도 달력 날짜에 수행됩니다. 이 기간은 주요 관광 행사와 일치하는 내년 관광 여행의 활발한 판매 기간이 될 수 있습니다.

판매 촉진 조치의 시행과 함께 그 효과성을 지속적으로 평가해야 합니다. 이를 위해 관광객 조사방법과 판매량 비교분석 방법을 사용한다.

결론

과정 작업을 요약하면 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

기업 차원의 마케팅 관리에서 가장 중요한 업무는 기업에 맞는 전략을 선택하는 것입니다.

전략은 전략적 목표, 자원 및 전략적 목표를 달성하기 위한 일련의 단계의 우선순위를 정의하는 기본 실행 계획입니다. 전략의 주요 목표는 조직을 현재 상태에서 경영진이 원하는 미래 상태로 이동시키는 것입니다.

이 전략은 여행사 Shar LLC를 위해 개발되었습니다. 이 회사는 2001년부터 관광 시장에서 사업을 운영해 왔습니다. 단체 여행 외에도 회사는 조직적인 학교 및 성인 단체뿐만 아니라 개별 관광객에게도 큰 관심을 기울이고 있습니다. 회사는 외국 그룹을 수용하고 기업 고객에게 고품질 서비스를 제공합니다.

Shar LLC의 사명은 저렴한 가격에 국제 표준을 충족하는 고품질 관광 서비스를 제공하여 러시아 관광 시장의 발전을 촉진하는 것입니다.

경쟁사와 비교하여 Shar LLC의 활동에서 가장 약한 측면은 다음과 같습니다.

시장에서의 평판;

광범위한 서비스 범위;

노동 생산성, 직원 동기 부여;

투어의 독특함.

관광 시장에서 Shar LLC의 입지를 개선하기 위해 두 가지 대체 마케팅 전략이 선택되었습니다.

1) 깊은 시장 침투;

2) 다양화.

이러한 옵션을 구현할 때 기회와 위협을 비교할 때 가장 선호되는 전략은 심층적인 시장 침투입니다. 이 전략의 실행을 가능하게 하는 긍정적인 요소는 이미 회사에서 개발되었습니다.

이 전략을 구현하기 위해 다음이 제안되었습니다.

1) 회사의 장기 발전 전략은 주로 Shar LLC의 이미지를 고급 회사로 만드는 것을 목표로 해야 합니다. 이 전략의 주요 목표는 잠재적 투자자를 포함하여 새로운 고객과 파트너를 유치하는 것입니다. Shar LLC 광고 캠페인의 주요 액센트는 현대적이고 역동적인 회사의 긍정적인 이미지를 통합하는 방식으로 선택되어야 하며, 이는 제공되는 서비스의 품질과 여행에 대한 유연한 관세를 보장하고 고객의 희망 사항을 충족시킵니다. 클라이언트.

2) 직원 교육을 실시합니다.

3) 소비자(관광객)와 소매 여행사를 대상으로 개발된 판촉 시스템을 따릅니다.

서지

1. 1993년 12월 12일자 러시아 연방 헌법

2.1994년 11월 30일자 러시아 연방 민법(러시아 연방 민법) N 51-FZ - 1부

• 1. 기업의 이해 집단과의 관계 시스템 구축.
• 2. 기업의 기업 사명 결정.
• 3. 성취도에 대한 목표와 지표의 균형 잡힌 시스템을 구축합니다.
• 4. 기업의 SBU 정의.
• 5. SBU 간 자원 할당.

기업은 여러 SBU로 구성된 비즈니스 포트폴리오를 보유하고 있습니다. SBU는 잠재적 재무 매개변수와 현재 재무 매개변수가 모두 다릅니다. 기업 경영진은 SBU 간에 리소스를 합리적으로 분배해야 합니다. 자원 할당에 대한 결정은 SBU 시장의 매력과 SBU의 경쟁력이라는 두 가지 복잡한 지표에 따라 기업의 비즈니스 포트폴리오를 분석한 후에 이루어집니다.

복잡한 지표 "SBU 시장의 매력"에는 시장 용량, 성장 전망, 경쟁 강도, 수익성, 정부 규제 수준, 일반적인 경제 변동에 대한 민감도 등의 구체적인 지표가 포함됩니다.

복잡한 지표인 "SBU 경쟁력"에는 SBU 시장 점유율, 수익성, 마케팅 믹스 경쟁력, 조직 유연성, 혁신 잠재력이 포함됩니다.

기업의 비즈니스 포트폴리오를 분석할 때 다음이 필요합니다.

• 1. 수명주기의 역학에서 기회와 위협을 제시하기 위해 SBU 개발 추세를 식별합니다.
• 2. 장기적으로 기업은 수입을 창출하는 SBU와 투자가 필요한 SBU 간의 균형을 유지해야 하기 때문에 포트폴리오 균형을 평가합니다.
• 3. 각 SBU에 대한 전략적 목표를 결정합니다(예: 스타 - 시장 확장, 캐시카우 - 판매 수준 유지).

포트폴리오 분석의 원리는 대부분의 상품과 시장을 6가지 주요 유형으로 나눌 수 있다는 피터 드러커(Peter Drucker)에 의해 제안되었습니다.

• 1) 내일의 생계를 유지하는 사람은 새로운 상품으로, 현재 생산 비용이 높지만 미래에는 수익성이 있을 것입니다.
• 2) 오늘날의 가장은 기업 이익의 대부분을 제공하는 상품입니다.
• 3) 중간범주 - 근본적으로 변화하면 좋은 성과를 낼 수 있는 제품.
• 4) 어제의 제품 - 과거에 선두 자리를 차지했지만 리더십을 잃어가고 있는 제품입니다.
• 5) 후행 - 대격변이 발생하지 않는 한 계획된 판매 수준에 결코 도달하지 못하는 상품입니다.
• 6) 실패(Fiasco) - 오래 전에 청산했어야 했던 상품.

이 원칙은 기업의 비즈니스 포트폴리오를 분석하는 현대적인 방법에 내재되어 있습니다.

기업의 비즈니스 포트폴리오를 분석하는 기본 방법.

1. BCG 성장/시장 점유율 매트릭스(20세기 70년대 초반에 개발됨)

BCG 매트릭스를 사용하여 기업의 비즈니스 포트폴리오를 "시장 성장률"과 "상대 시장 점유율"이라는 두 가지 변수에 따라 분석합니다(그림 10).

상대 시장 점유율(경쟁사 점유율/SBU 점유율)

	어려운 아이.
밀치 소

그림 10. BCG 매트릭스.

동시에 "시장 성장률"은 기업에 대한 SBU 시장의 매력을 나타내고 "상대 시장 점유율"은 SBU의 경쟁력을 나타냅니다. SBU의 높은 시장 점유율은 첫째, "경험 곡선"에 따라 SBU가 비용 측면에서 경쟁사보다 우위를 점하고 있음을 의미한다고 믿어집니다. 둘째, 높은 시장 점유율은 구매자들 사이에서 SBU 제품의 인기가 높다는 것을 의미하며 이는 잠재적으로 수익 증가로 이어질 수 있습니다.

매트릭스는 4개의 사분면으로 구성됩니다.

• 1. 캐시카우(현재의 생계유지자) - SBU(제품), 느리게 성장하는 시장에서 높은 점유율을 차지합니다. 시장점유율이 높기 때문에 수익성도 높습니다. 이러한 SBU에는 특별한 투자가 필요하지 않습니다. 따라서 Cash Cow는 빠르게 성장하는 시장에서 SBU 개발을 위한 자원 축적에 큰 기여를 합니다.
• 2. 스타(미래의 가장)는 빠르게 성장하는 시장의 리더입니다. 자원 투자 우선 지역으로 간주됩니다.
• 3. 문제아(중간 범주) - 빠르게 성장하는 시장에서 점유율이 낮습니다.
• 4. 개 - 느리게 성장하는 시장이나 하락하는 시장에서 점유율이 낮습니다.

BCG 매트릭스의 단점

• § 시장 성장률이 항상 비즈니스의 실제 전망을 반영하는 것은 아닙니다. 빠르게 성장하는 시장이라도 저렴한 가격에 초점을 맞춘 과포화 시장으로 변할 수 있고 결과적으로 SBU 이익이 감소할 수 있기 때문입니다.
• § 시장 점유율은 SBU의 경쟁력을 적절하게 반영하지 않습니다.
• § 이 모델은 SBU가 완전히 자율적이라고 가정합니다. 그러나 두 부서가 긴밀한 생산 또는 마케팅 관계를 갖고 있는 경우 개를 제거하면 스타의 위치가 약화될 수 있습니다.
• § 이 모델은 정적입니다.
• § 이 모델은 성장하는 경제에만 적용 가능합니다.
• 2. McKinsey의 통합 포트폴리오 모델. (BCG 모델의 한계를 극복하도록 설계됨)

고려 중인 방법을 사용하면 기업의 시장 매력도와 경쟁력이라는 두 가지 복잡한 지표에 따라 기업의 SBU에 대한 기존 및 신규(잠재) 시장을 모두 분석할 수 있습니다.

SBU 시장의 매력은 총 시장 용량(잠재력), 핵심 부문의 용량(잠재력), 전체 시장의 연간 성장률, 핵심 부문의 연간 성장률, 추가 시장 성장 가능성, 수요의 가격 민감도, 순수 마케팅(브랜딩, 서비스, 유통) 요소에 대한 수요 민감도, 계절성, 순환성, 공급업체의 교섭력, 구매자의 교섭력, 경쟁자의 전략(경쟁 우위), 새로운 경쟁자의 가능성, 대체재, 시장 진입 장벽, 수익성, 대중 태도 및 사회적 동향, 법률 및 정부 규제, 영향력 있는 집단 및 당국의 압력.

기업의 경쟁력(현재와 미래)은 다음을 통해 판단할 수 있습니다. 시장에서 기업이 차지하는 비중의 역학 수익성 역학; 기술 및 기술 장비; 혁신 분야의 마케팅, R&D 및 생산 능력; 품질; 가격; 분포; 서비스; 영상.

McKinsey 모델은 3/3 매트릭스를 사용하여 시장의 매력과 기업의 경쟁력을 설명합니다(그림 11).

높은. 평균. 낮은.

시장 매력도

그림 11. McKinsey 결합 모델

복잡한 지표: 시장 매력도와 경쟁력(전략적 잠재력)은 가중 평균 방법을 사용하여 계산할 수 있습니다.

• 1. 위치가 가장 좋습니다. 목표는 시장을 확대하고 그 안에서 SBU의 입지를 강화하는 것입니다.
• 2. 추가 투자를 통한 시장 확대에 따른 성장이 목표입니다.
• 3. 시간이 지남에 따라 SBU의 입지가 악화될 수 있습니다. SBU의 경쟁력을 높이려면 투자가 필요하다.
• 4. 목표는 현금 창출입니다(SBU는 수익을 제공해야 하며 투자가 필요하지 않습니다).
• 5. SBU는 별로 매력적이지 않은 시장에서 강력한 입지를 갖고 있지 않기 때문에 목표는 신중한 개발입니다.
• 6. 목표는 SBU를 두 부분으로 나누는 것입니다. 한 부분은 투자 우선권을 받고 다른 부분은 투자를 완전히 박탈합니다.
• 7. 목표는 SBU의 점진적인 제거(다른 영역으로의 자원의 점진적 전환)입니다.
• 8. 7번째 위치도 마찬가지입니다.
• 9. 목표는 SBU를 제거하는 것입니다.

결합 포트폴리오 모델의 장점은 BCG 모델과 달리 기업의 강점과 약점, 미래의 기회와 위협을 결정하는 두 가지가 아닌 많은 요소를 고려한다는 것입니다. 결과적으로, 결합된 포트폴리오 모델을 통해 우리는 SBU의 현재 상황을 더 잘 평가하고 기업 개발 방법을 개략적으로 설명할 수 있습니다.

결함.

• § 모델 복잡성.
• § 평가의 주관성 및 그에 따른 결과의 모호함.

이러한 모델을 분석한 결과, 결합 모델은 기업의 기존 경제 포트폴리오를 평가할 수 있을 뿐만 아니라 이를 증가시킬 수 있는 가능한 방법(신규 시장 개발)을 허용하므로 더욱 발전된 모델이라는 결론을 내릴 수 있습니다.

6. 시너지 효과의 활용.

고려되는 기업 비즈니스 포트폴리오 모델에서는 SBU 간의 관계를 고려하지 않습니다. 그러나 SBU 간의 관계는 확실히 존재하며 이는 기업 전체의 효율성을 높이는 원천입니다. 따라서 SBU간 자원배분 시 시너지 가능성을 고려할 필요가 있다.

시너지 효과는 전체 결과가 구성 요소의 합을 초과한다는 것을 의미합니다. 즉, 공동으로 운영되는 두 개의 SBU가 자율적으로 운영되는 것보다 더 큰 결과를 얻을 수 있습니다.

Synergy를 통해 기업은 혁신 구현을 가속화하고 매출을 늘리며 생산 및 관리 비용을 줄일 수 있습니다. 가치 사슬의 모든 링크에는 잠재적인 시너지 효과가 존재합니다.

가치사슬 - 수요정보, R&D, 물류, 생산, 판매, 마케팅 강화. 시너지 활용의 예: 공동 연구 개발 부서, 중앙 집중식 교육 활동, 공동 마케팅 연구, 정보 및 지식 교환, 공동 조달 등

7. 경쟁 전략을 계획합니다.

경쟁 전략을 계획하기 전에 기업이 운영되는 산업의 경쟁 상황에 대한 연구가 필요합니다. 본 연구는 기업에 대한 산업의 수익성(매력도) 관점에서 수행됩니다.

연구 목표.

• 1. 업계 현황을 파악합니다.
• 2. 산업 발전 전망을 결정합니다.
• 3. 기업의 상대적 경쟁력을 평가합니다.
• 4. 산업 발전과 자체 역량에 따라 기업의 경쟁 우위를 창출하고 증대시키는 방향을 결정합니다.
• 5. 기업의 전반적인 경쟁 전략을 결정합니다.

문제 1과 2를 해결하기 위해 Porter의 산업 모델을 사용할 수 있습니다(그림 12).

포터의 모델은 산업의 평균 이익을 결정하는 요소를 식별합니다. 기업이 현재 수준 이상으로 이익을 낼 수 있는 능력은 경쟁 우위에 달려 있으며, 이는 결국 비즈니스 능력, 즉 산업 발전 가능성에 따라 결정됩니다. , 기업의 능력.

기업의 비교 경쟁력은 수익성, 시장 점유율, 마케팅 믹스 등의 지표를 사용하여 평가할 수 있습니다. 기업의 경쟁력 평가 결과를 바탕으로 경쟁 우위를 창출하고 개발하기 위한 옵션이 선택됩니다.

쌀. 12. 포터의 모델.