Hammasi marketing vazifalari kompaniya qaror qiladi korporativ darajada quyidagi guruhlarga bo'lish mumkin: 1. Kompaniyaning vazifasini belgilash. 2.HMHni tanlash 3.DHMning joriy holatini baholash va MHMni rivojlantirish maqsadlari va muqobillarini aniqlash.

Korporativ darajada hal qilinadigan vazifalar tarkibida marketing strategiyalarining alohida shakllanishi mavjud. Korporativ darajadagi strategiyalar bozor bilan o'zaro aloqa qilish va uning salohiyatini uyg'unlashtirish yo'llarini belgilaydi. Ular biznesning yangi yo'nalishlarini kengaytirish va yaratishga qaratilgan. korxona faoliyati, iste'molchilarning ehtiyojlarini chuqurroq o'rganish va ularni eng samarali qondirish yo'llarini izlash.

Korporativ missiyaning roli (rasm):

korporativ missiya

maqsadni ko'rish

Umumiy biznes strategiyasi

· Str-I funkt.divisions

1) korporativ missiyani shakllantirish korxona rahbariyatini uning faoliyatiga asos bo'lgan omillarni qayta ko'rib chiqishga majbur qiladi;

2) korporativ missiyani tushunish biznesning keng panoramasini olishga yordam beradi;

3) korporativ missiya tashkilot ichida ham, tashqarida ham aloqa uchun katta ahamiyatga ega.

Variantlar, mushuk. korporativ missiyaga mos kelishi kerak:

1) Missiya nisbatan sodda ta'riflarda va tushunarli shaklda ifodalanishi kerak; 2) missiya iste'molchilarning qiziqishlari va ehtiyojlarini qondirish vazifasiga asoslangan bo'lishi kerak; 3) iste'molchilar nima uchun aniq javob bo'lishi kerak. boshqa korporatsiya emas, buning tovarlarini sotib oladi.

5. Korporativ darajadagi korxonaning marketing strategiyalari (o'sish strategiyalari, portfel strategiyalari)

Korporativ darajada mavjud marketing strategiyalarining uchta guruhi: portfel, o'sish strategiyalari va raqobatbardosh. Ularning barchasi korxona faoliyatini taqdim etish va ODA-x ko'rsatkichlari tarkibida bozordagi o'rnini tahlil qilish imkonini beruvchi individual brend-x modellaridan foydalanish asosida shakllantiriladi, har-x asosiy. korxona va uning mahsuloti, iste'molchi va bozorda faoliyat yurituvchi raqobatchilar kabi elementlar.

Portfel strategiyalari masalan korxona tuzilmasida SHKning eng samarali kombinatsiyasi shakli bo'yicha. Portfel tahlili korxonaning alohida sohalarini o'rganish natijalarini matritsa shaklida taqdim etadi va ularning o'sishi va rivojlanish imkoniyatlarini baholashga imkon beradi.

Portfelning asosiy modellari:

-assortimentni tahlil qilish modeli (Boston Consulting Group BKG matritsasi) mavjud diapazonni baholaydi. Korxona siyosati (tahlil bozor ulushi va tarmoqning o'sish sur'atlari ko'rsatkichlari tarkibida amalga oshiriladi).

"Yulduzlar" - etakchilikni saqlab qolish, "pul sigirlari" - foydani ko'paytirish, "Qiyin bolalar" - sarmoya kiritish va tanlab rivojlanish, "Itlar" - bozorni tark etish yoki past faollik;

-G-and-McKinsey modeli korxonaning bozordagi mavqeini har tomonlama tahlil qilish imkonini beradi, birinchidan, korxonaning o'ziga xos xususiyatlari tarkibida (ko'rsatkich kompaniyaning raqobatbardosh holatidir), ikkinchidan, xaridorlarning maqsadli guruhi (bozor) bilan. qaysi u hozirda ishlaydi (bozorning jozibadorligi). Bu BCG modelining modifikatsiyasi.

;

- mahkamlash modeli, bu bozor hajmi (uning sig'imi) va unda korxona egallagan ulush nisbatini aniqlash imkonini beradi;

-majburiyat modeli, bu raqobatdosh firmalarning bozorga kirib borish chuqurligini baholashga imkon beradi (baholash korxonaning bozor ulushiga nisbatan raqobatbardoshligi ko'rsatkichi tarkibida amalga oshiriladi)

Potensial yetakchi – taklif etilayotgan mahsulot/xizmatning yuqori darajada mos kelishi, lekin bozor ulushining kichikligi;

Bugungi yetakchi katta bozor ulushi bilan konk-stee yuqori namoyish;

Kam ma'lum bo'lgan korxonalar - sifati iste'molchilarga mos kelmaydigan, bozor ulushi past, bozor ulushi kichik;

Jiddiy raqobatchi - bu tovar/xizmat iste'molchilarining ulushi yuqori bo'lgan, lekin ularning sifati iste'molchilarni to'liq qoniqtirmaydigan korxonalar, chunki konk-sti past;

- xaridor/sotuvchi modeli mavjud narx siyosatini va ayrim turdagi tovarlar/xizmatlar tannarxini oshirish/pasaytirish istiqbollarini baholaydi (korxona mahsulot/xizmatni rivojlantirishga investitsiyalar rentabellik ko'rsatkichi tarkibida va uning narxi va nisbati bilan baholanadi). sifat)

Daromadlilik ko'rsatkichi quyidagi umumiy nuqtai nazar bilan aniqlanadi:

ROI (investitsiya daromadi) = mahsulotni sotishdan olingan daromad / mahsulotga investitsiya.

Bu erda muammoning bir nechta mumkin bo'lgan echimlari mavjud:

Xizmatning eng yaxshi narxi uning minimal narxidir; o'rtacha narxdan past, o'rtacha miqdorga teng yoki xaridor buning uchun to'lashga tayyor bo'lgan miqdorga teng.

O'sish strategiyalari korxona yoki uning alohida qishloq xo'jaligi korxonalarini rivojlantirish bo'yicha to'g'ri qaror qabul qilish imkonini beradigan strategiyalar guruhiga kiradi. O'sishning uchta mumkin bo'lgan yo'nalishi mavjud:

Korxonaning o'z mablag'lari hisobidan rivojlanishi bilan tavsiflangan organik o'sish;

Boshqa korxonalarni sotib olish bilan tavsiflangan integratsiyalashgan o'sish (vertikal/gorizontal integratsiya);

Faoliyatning boshqa sohalariga o'tish bilan tavsiflangan diversifikatsiyalangan o'sish.

O'sish strategiyalari: Ansoff matritsalari, tashqi olish matritsasi, yangi BCG matritsasi.

Ansoff matritsasi. Intensiv o'sish imkoniyatlarini aniqlash uchun I. Ansoff "mahsulot va bozorni rivojlantirish tarmog'i" deb nomlangan qulay texnikadan foydalanishni taklif qildi.

Strategiyani tanlash bozorning to'yinganlik darajasiga va kompaniyaning ishlab chiqarishni doimiy ravishda yangilash qobiliyatiga bog'liq. Ikki yoki undan ortiq strategiyani birlashtirish mumkin.

Tashqi sotib olish matritsasi 2 parametrga bog'liq: faoliyat sohasi va strategiya turi, mumkin bo'lgan xaridlar uchun kompaniyaning xatti-harakatlarini ishlab chiqishga imkon beradi. Bu sizga korxonaning ishlab chiqarish zanjiri tarkibidagi o'rnini aniqroq aniqlash, shuningdek, kompaniyaning salohiyatini ro'yobga chiqarish mumkin bo'lgan tashqi bozorni rivojlantirish imkoniyatlarini aniqlash imkonini beradi.

Yangi BCG matritsasi ikki ko'rsatkichga asoslangan strategik qarorlar qabul qilish imkonini beradi: xarajatlar (foyda) ta'siri va hajmlarni farqlash samarasi. Daromad effekti tannarxi tajriba egri chizig'iga asoslanadi, mahsulotni farqlash effekti mahsulot doimiy o'zgarishlarga duchor bo'lishi kerakligiga asoslanadi.

Ixtisoslashgan faoliyat ikkala komponentning kuchli ta'siriga asoslanadi (korxona standartlashtirilgan mahsulotlar ishlab chiqarishni ko'paytirish va shu bilan birga dizayn, dizayn, ergonomikani, ya'ni mahsulotlarning tashqi ko'rinishini farqlash orqali foyda oladi).

Konsentrlangan faoliyat strategiyasi mahsulot differentsiatsiyasi ta'sirining past darajasi bilan xarajatlarning (hajmning) yuqori ta'sirini hisobga oladi.

Parchalangan faoliyat sohasida strategiya kuchli differentsiatsiya effekti (ishlab chiqarishning boshlang'ich darajasida, potentsial istiqbolsiz mahsulotlar yoki yuqori darajada tabaqalashtirilgan mahsulotlarni ishlab chiqishda qo'llaniladi) imkoniyatini hisobga oladi.

Umidsiz vaziyatdan chiqish yo'li korxona faoliyatining mohiyatini o'zgartirish, yangi yo'nalishlarni ishlab chiqishda yotadi.

Korporativ darajadagi raqobat strategiyalari raqobatdosh firmalarga nisbatan bozorda korxonaning raqobatdosh ustunligini ta'minlash maqsadini ko'zlash. Raqobat ustunligi- bu raqobatchilarga nisbatan aniq ustunlikni yaratadigan korxonaning bozor faoliyatining xususiyatlari. Raqobatbardoshlikka erishish imkoniyatlari raqobatbardosh kuchlarni tahlil qilish asosida aniqlanadi. M.Porter tomonidan taklif qilingan raqobatbardosh kuchlar modeli korxonalarga raqobatning ayrim qoidalarini bilish va ulardan mohirlik bilan foydalanish imkonini beradi.

Mavjud kompaniyalar o'rtasidagi raqobat bozorda yanada qulayroq mavqega erishishga qaratilgan. Raqobatchilarning an'anaviy harakatlarini (reklama, assortiment, qadoqlashdagi o'zgarishlar) hisobga olish kerak. Shuningdek, bozordagi yangi vaziyat, raqobatchilarning faol harakatlari (etakchi bo'lish istagi) bilan bog'liq raqobat intensivligidagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni oldindan ko'rish kerak.

Korxonaning raqobatdosh ustunligiga uchta asosiy yo'l bilan erishish mumkin.

Mahsulot yetakchiligi asoslanadi mahsulotni farqlash siyosati to'g'risida. Asosiy e'tibor tovarlarni yaxshilash, ularga ko'proq iste'molchi foyda keltirish orqali, ya'ni. kompaniya konc-sti parametriga kiritilgan barcha parametrlar . Asosiy maqsad- bu iste'molchilar uchun mahsulot qiymatining oshishi, u o'ziga kerak bo'lgan mahsulot uchun yuqori narxni to'lashga tayyor ekanligi bilan birga keladi.

Yuqori narx va yuqori narxning kombinatsiyasi yaratadi mahsulotning "bozor kuchi". Bu kompaniyani raqobatchilardan himoya qiladi, bozor pozitsiyasining barqarorligini ta'minlaydi. Marketing muammosi bir vaqtning o'zida iste'molchilarning afzalliklarini doimiy ravishda kuzatib borish, ularning "qiymati" ni nazorat qilish, shuningdek, ushbu qiymatga mos keladigan farqlash elementining ishlash muddatini nazorat qilishdan iborat.

Narxlar yetakchiligi ob-Xia korxonaning mahsulot tannarxini pasaytirish imkoniyati asosida. Istiqbol ustun rol o'ynaydi. Investitsion barqarorlik, mahsulot standartlari, xarajatlarni boshqarish, xarajatlarni nazorat qilish va boshqalarga alohida e'tibor beriladi. Niche rahbariyati tor bozor segmentiga mahsulot yoki narx ustunligini yo'naltirish bilan bog'liq.

Bozorda korxonaning raqobatdosh ustunligiga erishish va uni saqlab qolishning mumkin bo'lgan strategiyalari raqobatdosh ustunliklar matritsasida keltirilgan. Kompaniya buni har bir istiqbolli SHP uchun aniqlaydi.

6.. SHPning hozirgi holatini tahlil qilish. Strategik biznes bo'linmalari. Marketing modellaridan kompleks foydalanish (raqobat strategiyalari.).

korporativ darajada:-korxona faoliyatini tahlil qilish; ish samaradorligining past (yuqori) sabablarini baholash; kompaniyaning strategik maqsadlari va alternativalarini shakllantirish;

Korporativ darajadagi brend strategiyalarining uchta guruhi mavjud: portfel strategiyalari; o'sish strategiyalari; raqobat strategiyalari.

Strategik biznes bo'limi (SHE) korxonaning mustaqil bo'linmasi bo'lib, ma'lum bir bozorga yo'naltirilgan alohida mahsulot assortimenti uchun mas'ul bo'lib, barcha funktsiyalarni strategiyaga birlashtirish uchun to'liq javobgarlik bilan ta'minlangan menejer.

Har bir U bor aniq maqsadli bozor; mahsulotlarning ma'lum bir assortimenti; ularning resurslarini nazorat qilish; shaxsiy strategiya; bozorda aniq belgilangan raqobatchilar; mahsulotning asosiy raqobatchilarga nisbatan aniq farqlovchi ustunligi.

		Bozordagi raqobatchilar

Har bir SCHE marketing maqsadi iste'molchilarga e'tibor qaratish va iste'molchilarni raqobatchilarni emas, balki aynan shu korxona xizmatini sotib olishga undaydigan shunday marketing dasturini ishlab chiqish kerak. Umuman olganda, CXE marketingi ketma-ket bir-biriga bog'langan 5 ta asosiy quyi tizimlar to'plamidir:

I-> SVP-> KM-> O-.> K

Bu erda I tovarlar va xizmatlar bozorini o'rganish; SVP - segmentatsiya, tanlash, joylashishni aniqlash; CM - marketing kompleksi (asosiy tarkibiy qismlar to'plami: mahsulot, narx, tovar va xizmatlarni taqsimlash usullari, reklama qilish usullari); O - ta'minlash; K - nazorat (fikrlarni olish, natijalarni baholash, SVP strategiyasini va CM taktikasini ko'rib chiqish va takomillashtirish).

Korxona faoliyatini strategik rejalashtirishning asosini strategik marketing tashkil etadi. Buni quyidagi harakatlar ketma-ketligi sifatida ko'rsatish mumkin:

Strategik iqtisodiy birliklarning ta'rifi (SHE);

Marketing maqsadlarini belgilash;

SHE uchun vaziyatni har tomonlama tahlil qilish (marketing muhitini tahlil qilish, korxonaning an-z faoliyati);

Strategik marketing rejasini ishlab chiqish;

Marketing taktikasini ishlab chiqish.

Korxonaning tovarlar va xizmatlar bozoridagi joriy holatini (ATP) tahlil qilish uchun tuzilma modeli:

ATP \u003d (K, P, E, PPR, D, ROI / ROS) (1)

K - PRN ning raqobatbardoshligi (mahsulot-bozor yo'nalishi); P - PRN ning jozibadorligi; E - bozor sig'imi; PPR - bozorning o'sish istiqbollari; D - bozor ulushi; ROI / ROS - investitsion daromad / sotishdan olingan daromad.

Marketing modellari tuzilishida ATP modellarining quyidagi ikki guruhini ajratish mumkin:

Individual ko'rsatkichlarni (conk-sti ko'rsatkichi, bozor sig'imi, bozor jozibadorligi va boshqalar) hisoblash uchun foydalaniladigan birinchi darajadagi modellar (ATP I);

Ikkinchi darajali modellar (ATP II), ular bir nechta ko'rsatkichlarni (bozorning jozibadorligi va mahsulotning mos kelishi, bozor sig'imi va kompaniya egallagan bozor ulushi va boshqalar bo'yicha) har tomonlama baholash imkonini beradi.

ATP I modellari faoliyatning barcha sohalari uchun universal emas. Tahlil kompleksiga u yoki bu modelni kiritish ATP II kompleks modellariga kiritilgan individual ko'rsatkichlarni hisoblash usullaridan qaysi biri o'tkazilgan MIning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda samaraliroq ekanligiga bog'liq.

ATP II modellari faoliyatning barcha sohalari uchun universaldir.

ATP quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1 qadam. G-and-McKinsey matritsasidan foydalaning. SHPning barcha turlari uchun konk-sti va jalb qilish ko'rsatkichlari hisoblanadi. Ular sizga quyidagilarni aniqlashga imkon beradi:

Bu yoki boshqa SHP raqobatbardoshmi;

Konk-sti ko'rsatkichining qaysi pozitsiyalariga ko'ra korxona asosiy raqobatchilarga yutqazadi.

2 qadam."Mukammallash" matritsasi ishlatiladi. PRNning barcha turlari uchun sig'im (yoki bozor salohiyati) va bozor ulushlari ko'rsatkichlari hisoblanadi. Bu sizga bozor sig'imini (rubl birliklarida) vizual baholash va uni o'z ishlab chiqarish imkoniyatlari va sotish hajmini oshirish istiqbollari bilan bog'lash, bozor sig'imi va raqobatdosh korxonalar egallagan bozor ulushlarini solishtirish imkonini beradi.

3 qadam. Korxonalar va ular ishlab chiqaradigan tovar va xizmatlarni xaridorlarning majburiyatini kompaniyaning bozordagi ulushi bilan taqqoslash ko'rinishida belgilaydigan "Majburiyat" modeli qo'llaniladi.

4-qadam. BCG matritsasidan foydalanadi. Bu sizga sanoatning o'sish sur'atlarini yoki tovarlar / xizmatlarni sotishni korxona egallagan bozor ulushi bilan bog'lash imkonini beradi. Shu bilan birga, past o'sish zonasi deganda sanoatning 1 dan past o'sish sur'ati tushuniladi. BCG modelini qurish orqali biz dastlabki assortimentni shakllantirish uchun korxona tomonidan ishlab chiqarilgan assortimentning pozitsiyasi haqida tasavvurga ega bo'ldik. qaysi qishloq xo‘jaligi korxonalari istiqbolli va qaysilari bozor o‘sish sur’atlari va sotishning umumiy hajmidagi ulushi bo‘yicha emasligi haqidagi xulosalar.

5-qadam. "Xaridor / sotuvchi" matritsasidan foydalanadi, bu nafaqat rentabellik darajasini aniqlashga, balki uni iste'molchilar tomonidan tovarlar / xizmatlarni sotishning "narx / sifat" nisbati kabi muhim ko'rsatkichni baholash bilan bog'lash imkonini beradi. , qishloq xo'jaligi korxonalarining rentabelligi past bo'lgan taqdirda narxlarning oshishi mumkinligini ko'rsatadi, shu bilan birga, narx / sifat nisbati yomonlashmaydi.

6-qadam Modelning qurilishi: SHP bo'yicha qaror qabul qilgan shaxs tomonidan sub'ektiv baholash kombinatsiyasi matritsasi va modellar to'plamidan foydalangan holda SHPni baholash natijalari. Ushbu qadam SHPning ob'ektiv va sub'ektiv baholarini o'zaro bog'lash imkonini beradi.

7. Funktsional darajada marketingni boshqarish. Strategik marketing: Umumiy qoidalar

Funktsional darajada marketing strategiyalari ishlab chiqiladi, ular kompaniyaga maqsadli bozorlarni tanlash va ular uchun marketing harakatlari majmuasini ishlab chiqish imkonini beradi. Strategik marketing vazifasi bozor segmentatsiyasini o'z ichiga oladi, bu korxona tovarlari / xizmatlari uchun maqsadli bozorlarni tanlash, tegishli bozor segmentlarini tanlash va tanlangan bozor segmentlarida tovarlar va xizmatlarni joylashtirishni o'z ichiga oladi. Buning uchun korxonaning marketing xizmati maqsadli bozor segmentlarini aniqlashning asosiy tamoyillarini aniqlashi kerak, ular yordamida maqsadli segmentlar tavsiflanadi, talablar va tanlangan maqsadli bozor segmentlaridan kelib chiqadigan tovarlar / xizmatlarning asosiy xususiyatlari shakllanadi. . Ikkinchisi kompaniyaning tovarlari/xizmatlarini bozorning ma'lum bir segmentida joylashtirish uchun asos bo'ladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, strategik marketing muammosini hal qilish uchun dastlabki ma'lumotlar algoritmning dastlabki uchta guruhidagi muammolarni hal qilishda olingan natijalardir (korporativ daraja - missiya, maqsadlar, vazifalar; funktsional daraja - strategik marketing; instrumental). daraja - taktik daraja). Bozor segmentatsiyasi, mahsulot / xizmatlarni joylashtirish kompaniya o'zi uchun ishlab chiqqan strategik maqsadlar asosida amalga oshiriladi.

8. Funktsional darajada marketingni boshqarish. Xarid qilish xulq-atvori va uni taqdim etish modellari. Bozor segmentatsiyasi, segmentatsiya modellari

Bozor segmentatsiyasi- bu bozorni turli mezonlar (iste'molchilarning xususiyatlari, sotib olish motivlari, tarqatish kanallari, sotish shakllari, bozor geografiyasi, raqobatchilar va boshqalar) bo'yicha xaridorlar guruhlari bo'limlariga bo'linishi. segmentlar bir-biridan iste'molchi talabining tabiati va korxonaning marketing harakatlariga munosabati bilan farqlanadi.

Segmentatsiyaga bo'lgan ehtiyoj bozor bosimi bilan belgilanadi (masalan, o'sish - segmentatsiya modellarining murakkablashishi, masalan, turg'unlik - iste'molchilar o'z ehtiyojlarini qondirishning past darajasiga o'tishlari sababli segmentlarning qulashi).

Bozor segmentatsiyasi usullari:

1) Foyda segmentatsiyasi usuli iste'molchi xatti-harakati modeliga asoslanadi. Ketma-ket o'tishi rejalashtirilgan 3 bosqich:

1.iste'molchilarni qiziqtiradigan imtiyozlarni aniqlash va ularning ahamiyatini baholash;

2.turmush tarzidagi farqlarni aniqlash, iste'molchilarni shu baholar bo'yicha guruhlash;

3. Foyda segmentlarida mahsulot va raqobatchi brendlar haqida turlicha tasavvurlar mavjudligini aniqlash.

Asosiy e'tibor iste'molchining mahsulotdan izlayotgan afzalliklariga qaratiladi, ular muqobillarni idrok etish va baholashni belgilaydi.

2) Segmentatsiya panjarasini qurish usuli asosiy bozorlarni aniqlash uchun makro-segmentatsiya darajasida foydalaniladi. Iste'molchilar va texnologiyalarning funktsiyalarini tavsiflovchi o'zgaruvchilar kombinatsiyasi ko'rib chiqiladi. Muhimlik tahlili asosida imtiyozlarning eng yuqori foizini beradigan asosiy segmentlar aniqlanadi.

3) Ko'p o'lchovli tasniflash usuli. Mohiyat iste'molchi xatti-harakatlari belgilarini bir vaqtning o'zida ko'p o'lchovli (avtomatik) tasniflashda yotadi. U taxminlarga asoslanadi: bir necha jihatdan bir-biriga o'xshash (demografik, ijtimoiy-ec-x, psixografik) odamlar bir turdagi odamlarga birlashtirilgan. Bir tipga mansub kishilardagi o'xshashlik darajasi har xil turga mansub kishilardagi o'xshashlik darajasidan yuqori bo'lishi kerak.

4) bilan guruhlash usuli Bu ob'ektlarning umumiy yig'indisini eng muhim belgilari bo'yicha guruhlarga bo'lishdan iborat. Bunday holda, xususiyatlardan biri orqa miya sifatida ajralib turadi. Ushbu xususiyatning ahamiyati ushbu mahsulotning potentsial iste'molchilarining barcha to'plamiga qaraganda ancha yuqori bo'lgan kichik guruhlar shakllanadi.

5) Funksional xaritalar usuli"ikki tomonlama" segmentatsiyani o'z ichiga oladi: mahsulotlar va iste'molchilar bo'yicha. Bunday kartalar bir faktorli va ko'p faktorli bo'lishi mumkin.

Ushbu mahsulot qaysi segment uchun mo'ljallangan va uning vazifalari nimadan iborat. parametrlar iste'molchilarning ehtiyojlariga mos keladi.

Har qanday segmentni tanlash uchun asos bozor uning jozibadorligidir. Bozor segmenti marketing harakatlariga javob berish nuqtai nazaridan bir hil bo'lishi kerak.

Segment talablari:- imkoniyatlar; - mavjudlik; - barqarorlik; - rentabellik; - moslik; - samaradorlik; - xavfsizlik.

Segmentning jozibadorligini baholash bozorning jozibadorligini, mahsulotning kon-STIni, shuningdek, modellar tarkibidagi boshqa ko'rsatkichlarni aniqlash natijasidir.

Segment bo'lishi kerak sig'imli va o'lchovli, chunki uning haqiqiy imkoniyatlarini va o'sish salohiyatini aniqlash kerak.

Mavjudligi, sotishni rag'batlantirish va rag'batlantirish vositalaridan foydalangan holda tegishli savdo tarmog'ini qurish imkoniyatining o'ziga xos xususiyati sifatida segmentni tanlashni baholashda eng muhim parametrlardan biri hisoblanadi.

Baho barqarorlik Guruh bo'lish vaqti va shakli bo'yicha segmentatsiyaning ajralib turadigan xususiyatlariga mos keladigan shaklda aniqlanadi.

Daromadlilik daromad darajasi, ROI va boshqalar orqali baholanadi.

Muhim xususiyat yavl. moslik raqobatchilar egallab turgan bozorlar segmenti, ular kompaniyamizning mahsulotni ilgari surish bo'yicha sa'y-harakatlariga qanday munosabatda bo'lishadi.

Samaradorlik- korxonaning barcha tuzilmalari qanday tanlangan segmentda ishlashga tayyor, potentsial to'liq amalga oshiriladimi.

Quyidagi ikkita ko'rsatkichni to'g'ri hisoblash ko'pincha korxonaga segmentni tanlash imkonini beradi:

-potentsial talab- iste'molchilarga taqdim etilishi mumkin bo'lgan maksimal mumkin bo'lgan talab miqdori (o'lchash kerak: potentsial guruhning hajmi, tabiiy birliklarda va qiymat ko'rinishida sotishning potentsial soni);

-haqiqiy talab- fizik ko'rinishda ifodalangan ma'lum bir davr uchun tovar real sotilgan summasi.

rag'batlantirish-javob modeli marketing va atrof-muhitni rag'batlantirish xaridorlarning ongiga qanday kirib borishini va xaridga o'ziga xos reaktsiyani keltirib chiqarishini ko'rsatadi.

Marketologlarning vazifasi marketing rag'batlantirishlari va xaridorlarning ularga munosabati o'rtasidagi bog'liqlikni aniqlashdir. (xaridorning xususiyatlari xaridlarga qanday ta'sir qiladi? xaridorlar qanday qilib sotib olish to'g'risida qaror qabul qilishadi?).

Ularning xaridlariga madaniy, ijtimoiy, shaxsiy va psixologik omillar ta'sir ko'rsatadi. Aksariyat omillar bozor ishtirokchilarining nazorati ostida emas. Kotler batafsil ma'lumot berdi oxirgi foydalanuvchi bozorini segmentatsiyalash tamoyillari modeli.

Segmentatsiya tamoyillari:

Geografik - viloyat, tuman, shahar, zichlik, iqlim;

Demografik - yoshi, jinsi, oila kattaligi, oilaning hayot aylanish bosqichlari, daromad darajasi;

Psixografik - ijtimoiy tabaqa, turmush tarzi, shaxsiy tip.

Xulq-atvor - sotib olish uslubi, xaridor maqomi, kerakli foyda, idrok darajasi, munosabat.

Geografik printsip: korxona quyidagilarni tanlaydi: faoliyatni bir yoki bir nechta geografik segmentlarga jamlash yoki geografik joylashuvi tufayli mijozlarning ehtiyojlari va talablaridagi farqlarga e'tibor bermasdan, barcha segmentlarda bir vaqtning o'zida harakat qilish.

Demografik tamoyillar shaxsiy buyurtma: yoshga qarab, sotib olingan tovarlar va xizmatlarning assortimenti va nomenklaturasida o'zgarishlar ro'y beradi. Oilaning maqsadli xususiyatlarini aniqlash va manfaatlar va maqsadli marketing rejalariga mos keladigan mahsulotlarni ishlab chiqish kerak.

Psixografik printsip: insonning kasbining turi sotib olingan tovarlarning tabiatiga ta'sir qiladi. Bozor ishtirokchilari, odatda, a'zolari o'z tovarlari va xizmatlariga qiziqish ortib borayotgan kasb guruhlarini aniqlaydilar.

Motiv (motivatsiya)- shunchalik dolzarb bo'lib qolgan ehtiyoj, bu odamni uni qondirish yo'llarini izlashga majbur qiladi.

Marketing menejmenti

Portfel strategiyalari korxona tuzilmasida strategik biznes bo'linmalarining eng samarali kombinatsiyasini shakllantirishga qaratilgan. Portfel tahlili korxonaning alohida sohalarini o'rganish natijalarini matritsa shaklida taqdim etadi va ularning o'sishi va rivojlanish imkoniyatlarini baholashga imkon beradi.

Quyida portfelning asosiy modellari keltirilgan:

Assortimentni tahlil qilish modeli (BCG matritsasi) - korxonaning mavjud assortiment siyosatini baholaydi (tahlil bozor ulushi ko'rsatkichlari va tarmoq o'sish sur'atlari tarkibida amalga oshiriladi).

G&M modeli korxonaning bozordagi mavqeini har tomonlama tahlil qilish imkonini beradi, birinchidan, korxonaning o'ziga xos xususiyatlari (ko'rsatkich kompaniyaning raqobatbardosh holati), ikkinchidan, xaridorlarning maqsadli guruhi ( bozor) hozirda u bilan ishlaydi (bozorning jozibadorligi).

Bozor hajmi (uning sig'imi) va unda korxona egallagan ulush nisbatini aniqlash imkonini beruvchi konsolidatsiya modeli.

Raqobatchi firmalarning bozorga kirib borish chuqurligini baholashga imkon beruvchi majburiyat modeli (baholash korxonaning bozor ulushiga nisbatan raqobatbardoshligi ko'rsatkichi tarkibida amalga oshiriladi).

Xaridor/sotuvchi modeli mavjud narx siyosatini va ayrim turdagi tovarlar/xizmatlar tannarxini oshirish yoki pasaytirish istiqbollarini baholaydi (korxona mahsulot/xizmatni rivojlantirishga yo'naltirilgan investitsiyalar rentabellik ko'rsatkichi tarkibida baholanadi) yoki sotishning rentabelligi) va uning narxi va sifati nisbati).

O'sish strategiyalari - bu diversifikatsiyaning turli yo'nalishlari va kompleks rivojlanish doirasida yangi korxonalarni sotib olish orqali intensiv o'sishni tashkil etish uchun marketing faoliyatini o'z ichiga olgan korporativ strategiyalar. O'sish strategiyalari - bu har bir yilning qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlari darajasi o'tgan yilga nisbatan sezilarli darajada oshirilgan strategiyalar. (Korotkov marketing menejmenti)

O'sish strategiyalari korxona yoki uning alohida SHPlariga (strategik biznes bo'linmalariga) o'z rivojlanishi bo'yicha to'g'ri qaror qabul qilishga imkon beruvchi strategiyalar guruhini anglatadi.

O'sish strategiyalari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Ansoff matritsalari;

Tashqi sotib olish matritsasi;

Yangi BCG matritsasi.

Ansoff matritsalari

Intensiv o'sish imkoniyatlarini aniqlash uchun I. Ansoff "mahsulot va bozorni rivojlantirish tarmoqlari" deb nomlangan qulay texnikadan foydalanishni taklif qildi.

Mahsulot/bozor imkoniyatlari matritsasi savdoni saqlab qolish va/yoki oshirish uchun to‘rtta muqobil marketing strategiyasidan foydalanishni nazarda tutadi: bozorga kirish, bozorni rivojlantirish, mahsulotni ishlab chiqish va diversifikatsiya qilish. Rivojlanish strategiyasini tanlash bozorning to'yinganlik darajasiga va kompaniyaning ishlab chiqarishni doimiy ravishda yangilash qobiliyatiga bog'liq. Ikki yoki undan ortiq strategiyani birlashtirish mumkin.

Bozor o'sib borayotgan yoki hali to'yinmagan bo'lsa, bozorga kirish strategiyasi samarali bo'ladi. Kompaniya mavjud mahsulotlarni mavjud bozorlarda sotishni kengaytirishga intiladi.

Bozorni kengaytirish strategiyasi korxona eski bozorlarda mavjud mahsulotlarni sotish hajmini oshirishga yoki yangi geografik bozorlarga chiqishga harakat qilganda samarali hisoblanadi.

Agar SHP bir qator muvaffaqiyatli brendlarga ega bo'lsa va iste'molchilarning sodiqligiga ega bo'lsa, mahsulotni ishlab chiqish strategiyasi samarali bo'ladi. Kompaniya yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi yoki ularni o'zgartiradi, yangi mahsulotlarga e'tibor qaratadi.

O'zgartirilgan Ansoff matritsasi

Tashqi sotib olish matritsasi

Tashqi xaridlar matritsasi ikkita parametrga bog'liq: faoliyat sohasi va strategiya turi. Bu sizga korxonaning ishlab chiqarish zanjiri tarkibidagi o'rnini aniqroq aniqlash, shuningdek bozorni rivojlantirish uchun tashqi imkoniyatlarni aniqlash imkonini beradi.

Divergent sotib olish (sof diversifikatsiya) - bu korxona uchun bozor faoliyatining yangi sohalariga kirishga qaratilgan bunday sotib olish.

Konvergent sotib olish (konsentrik diversifikatsiya) - bu ularning asosiy faoliyatidan tashqarida amalga oshiriladigan, lekin ayni paytda joriy texnologik va tijorat faoliyatining imkoniyatlaridan foydalanadigan xaridlar.

Integratsiya strategiyalari kompaniya ishlab chiqarish zanjiridagi bo'g'inlarni nazorat qilishga urinayotganda mantiqiy bo'ladi. Vertikal integratsiya ishlab chiqarish zanjirining oldingi bo'g'inlarini nazorat qilishni anglatadi.

Gorizontal integratsiya - jozibador bozorlarda kompaniyaning bozor ulushini oshirish uchun raqobatchilarni sotib olish.

Yangi BCG matritsasi

Yangi BCG matritsasi ikkita ko'rsatkich asosida strategik qarorlar qabul qilish imkonini beradi: xarajatlar (foyda) ta'siri va hajmni farqlash ta'siri. Daromad effekti tannarxi tajriba egri chizig'iga asoslanadi, mahsulotni farqlash effekti mahsulot doimiy o'zgarishlarga duchor bo'lishi kerakligiga asoslanadi.

Ixtisoslashgan faoliyat ikkala komponentning kuchli ta'siriga asoslanadi. Kompaniya standartlashtirilgan mahsulotlar ishlab chiqarishni ko'paytirish va shu bilan birga dizayn, dizayn, ergonomikani farqlash orqali daromad olishini anglatadi, ya'ni. mahsulotning tashqi ko'rinishi.

Konsentrlangan faoliyat strategiyasi mahsulot differentsiatsiyasi ta'sirining past darajasi bilan xarajatlarning (hajmning) yuqori ta'sirini hisobga oladi.

Parchalangan faoliyat sohasida strategiya kuchli differentsiatsiya effekti imkoniyatini hisobga oladi. U odatda ishlab chiqarishning boshlang'ich darajasida, potentsial istiqbolli mahsulotlarda yoki yuqori darajada farqlangan mahsulotlarni ishlab chiqishda qo'llaniladi.

Umidsiz vaziyatdan chiqish yo'li korxona tabiatini o'zgartirish, yangi yo'nalishlarni rivojlantirish tekisligida yotadi.

Raqobatbardosh kuchlar modeli M.Porter tomonidan taklif qilingan. Ushbu model korxonalarga raqobat qoidalarini bilish va ulardan foydalanish imkonini beradi. Ushbu matritsa 5 ta raqobatdosh kuchni ifodalovchi asosiy tahdidlarni aniqlash imkonini beradi:

Guruch. Umumiy raqobat matritsasi M. Porter

Mahsulot yetakchiligi mahsulotni farqlash siyosatiga asoslanadi. Asosiy e'tibor tovarlarni yaxshilashga, ularga ko'proq iste'molchiga xizmat ko'rsatishga, brendli mahsulotlarni ishlab chiqishga, dizayn, xizmat ko'rsatish va kafolatli xizmat ko'rsatishga, jozibali imidjni shakllantirishga va boshqalarga qaratiladi, ya'ni. kompaniyaning raqobatbardoshligi parametriga kiritilgan barcha parametrlar. Kompaniyaning bunday xatti-harakatlarining asosiy maqsadi iste'molchilar uchun mahsulot qiymatini oshirishdan iborat bo'lib, u o'ziga kerak bo'lgan mahsulot uchun yuqori narx to'lashga tayyor ekanligi bilan birga keladi.

Yuqori foydalilik va yuqori narxning uyg'unligi mahsulotning "bozor qudratini" shakllantiradi.U korxonani raqobatchilardan himoya qiladi, bozor pozitsiyasining barqarorligini ta'minlaydi.Marketing vazifasi iste'molchilarning xohish-istaklarini doimiy ravishda kuzatib borish, ularning "qiymati" ni nazorat qilishdir. shuningdek, berilgan qiymatga mos keladigan differentsiatsiya elementining ishlash muddati.

Narxlar yetakchiligi kompaniyaning ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish qobiliyati asosida ta'minlanadi. Bu erda ishlab chiqarish asosiy rol o'ynaydi.

Niche etakchiligi mahsulot yoki narx ustunligini tor bozor segmentiga qaratish bilan bog'liq. Bu butun bozorni qamrab olmaydi, lekin unga eng mos keladigan mahsulot yoki xizmatni afzal ko'radi.

Raqobat ustunligini shakllantirishning yakuniy bosqichi sifatida kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan xatti-harakatlarining asosiy yo'nalishini tanlash va raqobatchining unga bo'lgan munosabatini baholash hisoblanadi.

Benchmarking korxonaning raqobatbardoshligini tahlil qilish sifatida

“Benchmarking” atamasi inglizcha “benchmark” – standart, yo‘riqnomadan olingan. Tadbirkorlikda taqqoslash jarayonlarni tashkil qilishning eng yaxshi usullarini izlash va o'rganish bilan bog'liq bo'lib, ular kompaniya uchun standart, ko'rsatma bo'lib, o'z bizneslarini yaxshiroq va samaraliroq boshqarishga yordam beradi.

Benchmarking - bu mahsuldorlik, sifat va ish jarayonlarini tashkil etish bo'yicha o'z faoliyatini "eng yaxshi" bo'lgan korxona va muassasalar bilan taqqoslashning uzluksiz, tizimli jarayoni.

Benchmarkingning maqsadi biznes jarayonlarini tashkil etishda ilg'or tajribalarni topish, moslashtirish va ulardan foydalanish orqali korxonaning umumiy raqobatbardoshligini oshirishdan iborat.

Benchmarking doirasida asosiy vazifalar hal etiladi:

O'zgarishlar zarurligini anglash;

· Atrof-muhit sharoitlarini baholash asosida rejalashtirish va maqsadlarni belgilash;

· Faoliyat samaradorligini oshirish.

Benchmarking faqat sezgi asosida emas, balki dalillar, aniq tahlil va jarayonni o'rganishga asoslangan bo'lishi kerak. Benchmarking o'tkazishda bir necha bosqichlar mavjud:

Benchmarking ob'ektining ta'rifi;

Benchmarking hamkorini tanlash;

Ma'lumot qidirish;

Amalga oshirish.

Shunday qilib, Benchmarking - bu boshqa korxonalar yoki bo'linmalar bilan taqqoslash va marketing funktsiyalari yoki jarayonlarida yaxshiroq bo'lganlarning tajribasini o'zlashtirish, bu kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishga imkon beradi.

Shunga o'xshash ma'lumotlar.

Funktsional marketing tushunchasi

Marketing turli ko'rsatkichlarga ko'ra tasniflanadi: geografik xususiyatlari, faoliyat sohasi, mahsulot turi, ijtimoiy-iqtisodiy gradatsiyasi va boshqalar. Xususan, marketingning rivojlanish darajasiga ko'ra, uchta tur mavjud:

• tarqatish marketingi (bu savdo, sotish, logistika va reklamani o'z ichiga olgan korxonaning savdo faoliyati);
• boshqaruv marketingi (tovarni ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotishni boshqarish kontseptsiyasi, bunda qaror qabul qilish uchun asos bozor ma'lumotlari hisoblanadi);
• funktsional marketing.

Ta'rif 1

Funktsional marketing deganda kompaniyaning ishlab chiqarish, mahsulot sotish, bozorni o'rganish, narx va mahsulot siyosati, shuningdek, sotishni rag'batlantirish bilan bog'liq tashkiliy va tijorat funktsiyalari to'plami tushuniladi.

Ko'pgina tadqiqotlar shuni isbotlaydiki, ayrim hollarda, xususan, sanoat mahsulotlarini ishlab chiqarishda iste'molchi marketing vositalaridan foydalanilmaydi. Bunday mahsulotlar uchun funktsional marketing ko'proq mos keladi.

Funktsional marketing quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. mahsulotlarning funktsiyalarini va unga bo'lgan ehtiyojni o'rganish;
2. vazifalar va ularni hal etish va amalga oshirish shartlarini belgilash;
3. raqobatchi kompaniyalar tomonidan real ehtiyojni qondirish darajasini aniqlash;
4. yangi mahsulotlar uchun segmentni aniqlash;
5. ishlab chiqarish sifatiga, mahsulot dizayniga qo'yiladigan talablarni aniqlash, ya'ni. mahsulot g'oyasini yaratish.

Korxonada marketingning asosiy vazifalari

Ta'rif 2

Marketing funktsiyalari - mustaqil faoliyat ko'rsatishi mumkin bo'lgan marketing faoliyatining alohida turlari, yo'nalishlari.

Marketing bozorni boshqarish va sotish tushunchasi sifatida to'rtta funktsiyani bajaradi:

• analitik;
• ishlab chiqarish;
• marketing;
• boshqarish va nazorat qilish.

Birinchi funktsiya bozor tadqiqotini o'z ichiga oladi, ya'ni. bozor kon'yunkturasi haqida muntazam ma'lumot to'plash, iste'molchilarni o'rganish, kompaniyalar tuzilmasini o'rganish (sotib oluvchi firmalar, raqobatchi firmalar, vositachi firmalar, yetkazib beruvchi firmalar), mahsulot tarkibini o'rganish, shuningdek, tashkilotning ichki muhitini baholash.

Ikkinchi funktsiya yangi mahsulotlar ishlab chiqarishni tashkil etishga, yangi texnologiyalarni ishlab chiqishga qaratilgan bo'lib, bu raqobatdosh ustunlik va muvaffaqiyat omilidir. Bu kompaniyaning bozordagi monopol mavqeiga va yuqori daromad olish imkoniyatiga olib keladi. Shuningdek, ishlab chiqarish funktsiyasi logistikani tashkil etishga, ya'ni zarur xom ashyo, materiallar va resurslarni sotib olishga yordam beradi. Bundan tashqari, ushbu funksiya barcha talab va standartlarga javob beradigan tayyor mahsulot sifati va raqobatbardoshligini boshqarish imkonini beradi.

Savdo funktsiyasi yoki sotish funktsiyasi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. tovarlarni taqsimlash tizimini tashkil etish (buyurtmalarni qayta ishlash, yuklash va tushirish, omborda zaxiralarni shakllantirish, saqlash va tashish funktsiyalari to'plami);
2. xizmat ko'rsatishni yuqori darajada tashkil etish (kompaniya imidjiga bevosita ta'sir qiladi, mijozlarni jalb qiladi va ushlab turadi, tijorat muvaffaqiyatiga hissa qo'shadi);
3. tovar va narx siyosatini olib borish (assortimentni shakllantirish va sotishni rejalashtirish sohasidagi samarali siyosat, mahsulotlarning sotish narxi kompaniyaning ishlab chiqarish va marketing faoliyatining barcha bosqichlari samaradorligini baholashga imkon beradi).

Oxirgi funktsiya strategik va operatsion rejalashtirishni amalga oshirishga qaratilgan bo'lib, ularsiz marketing funktsiyalarini amalga oshirish mumkin emas. Bu, shuningdek, kompaniyadagi marketingni boshqarish tizimini axborot bilan ta'minlash, tashkilotning atrof-muhitga faol ta'sirini ta'minlaydigan marketing kommunikatsiyalari majmuasidir. Va oxirgisi - boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish jarayonining yakuniy bosqichi bo'lgan marketing nazoratini tashkil etish.

Funktsional darajadagi marketing boshqaruvi

Marketingni boshqarish bir necha darajalarda amalga oshiriladi: korporativ, funktsional va instrumental. Korporativ daraja portfel strategiyalarini, o'sish strategiyalarini va raqobat strategiyalarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Instrumental daraja - marketing aralashmasini boshqarish: mahsulot, narx, tarqatish kanallari, reklama.

Funktsional darajaga quyidagilar kiradi:

• bozor segmentatsiyasi;
• maqsadli segmentlarni tanlash;
• joylashishni aniqlash va qayta joylashtirish;
• marketing aralashmasini ishlab chiqish.

Izoh 1

Funktsional darajada kompaniyaga maqsadli bozorlarni tanlash va ularning har biri uchun marketing aralashmasini ishlab chiqish imkonini beruvchi marketing strategiyalari ishlab chiqiladi. Marketing bo'limi maqsadli segmentlarni aniqlashning asosiy tamoyillarini, bozor talablariga javob beradigan tovarlar va xizmatlarning asosiy xususiyatlarini aniqlashi kerak. Bu kompaniyaning keyingi joylashuvi uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Funktsional darajada marketing strategiyasining uchta yo'nalishi mavjud:

1. bozor segmentatsiyasi strategiyalari;
2. maqsadli bozor strategiyalari;
3. joylashishni aniqlash strategiyalari.

Strategiyalarning birinchi turlari bozorning turli mezonlar bo'yicha segmentlangan qismlarini tanlash imkonini beradi. Bunday holda, strategik, mahsulot va raqobatbardosh segmentatsiya mavjud.

Maqsadli bozor strategiyalari kompaniyaga sotishni ko'paytirish, ma'lum bir bozor ulushiga erishish va tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlarga ijobiy munosabatni shakllantirish maqsadlariga erishishga yordam beradigan 4P marketing aralashmasini yaratadi.

Ushbu strategiyalar guruhi doirasida kompaniya quyidagilarni qabul qilishi mumkin:

• tabaqalanmagan marketing;
• tabaqalashtirilgan marketing;
• konsentrlangan marketing.

Muayyan strategiyani tanlash quyidagi omillarga bog'liq:

1. kompaniyaning resurslari;
2. bozorning bir xilligi darajasi;
3. mahsulotning hayot aylanish bosqichi;
4. mahsulotning bir xilligi darajasi;
5. raqobatdosh kompaniyalarning marketing strategiyalari.

Joylashuv strategiyalari kompaniyaga raqobatchilarning mahsulotlariga nisbatan potentsial xaridorlar nazarida tanlangan bozor segmentida mahsulotlarning jozibador pozitsiyasini topishga imkon beradi. Bunday holda, kompaniya ikkita variantni tanlashi mumkin. Birinchidan, raqobatchilarning mahsulotlariga o'xshash bo'lishi mumkin bo'lgan mahsulotni chiqaring va keyin bozor ulushi uchun raqobatlashing. Ikkinchidan, siz o'zingizning mahsulot yoki xizmatingizni ishlab chiqishingiz mumkin, ya'ni. o'z iste'molchilarini jalb qilish va qozonish uchun mutlaqo yangi mahsulot.

Kirish 2

1. Korporativ darajadagi marketingni boshqarishning nazariy jihatlari 4

1.1. Marketing menejmentining asosiy tushunchalari 4

1.2. Marketingni boshqarish jarayoni 13

2. Shar MChJ misolida korporativ darajada marketing tahlili va boshqaruvi 26

2.1. Korxonaning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari 26

2.2. Raqobatbardoshlik tahlili va SWOT - Korxona tahlili 31

3. “Shar” MChJda korporativ darajada marketing boshqaruvini takomillashtirish 34

3.1. Tashkilotni rivojlantirishning muqobil strategiyalarini shakllantirish va uning yakuniy versiyasini tanlash 34

3.2. Tanlangan strategiyani amalga oshirish mexanizmi 36

Xulosa 40

Adabiyotlar 42

Kirish

Korporativ darajadagi marketing menejmenti mavzusining dolzarbligi. Hozirgi vaqtda korxonalarning iqtisodiy rivojlanishining sharti ikkinchisining bozorda faol faoliyati bo'lsa, oxirgi foydalanuvchining bilimi, firmalarning uning barcha talablariga moslashuvchan javob berish qobiliyati hayotiy ahamiyatga ega. Aks holda, tovarlarni sotishni ta'minlash mumkin emas, korxonaning rentabelligi ortadi. Tovarlarni sotishning turli shakl va usullarining imkoniyatlari va samaradorligini o‘rganish, aholining ehtiyojlarini shakllantirish, savdo shirkatining nufuzini oshirish ustida ishlash zarur. Korporativ darajadagi marketing menejmenti - bu kompaniyaning bozordagi mavqeini rejalashtirish, tashkil etish, hisobga olish, kompaniyaning pozitsiyasi-faoliyat xatti-harakatlarining har bir bosqichining bajarilishini nazorat qilish orqali bozordagi o'z pozitsiyasini tartibga solish bo'yicha maqsadli faoliyati. bozor maydonining rivojlanish qonuniyatlari, bozorda sub'ektning rentabelligi va samaradorligiga erishish uchun raqobat muhiti.

Korporativ darajadagi marketingni boshqarishning maqsadi korxona faoliyatida strategiyani tanlashdir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, murakkab strategik rejalashtirish va boshqaruvni amalga oshiruvchi tashkilotlar yanada muvaffaqiyatli ishlaydi va o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan sezilarli darajada yuqori foyda keltiradi. Ko'pgina tajribali rejalashtiruvchilar va shunchaki g'ayratli odamlar o'z kuchlarini imkon qadar ko'proq bozorlarga chiqishga, iloji boricha ko'proq turli xil mahsulotlarni ishlab chiqarishga va turli xil mijozlar guruhlari ehtiyojlarini qondirishga harakat qilishlari sababli istalgan muvaffaqiyatga erisha olmaydilar. Muvaffaqiyatga erishish uchun kuchlarning maqsadli konsentratsiyasi va to'g'ri tanlangan strategiya kerak. Barcha tashkilotlar uchun yagona strategiya yo'q. Har bir tashkilot o'z turida noyobdir va shuning uchun har bir tashkilot uchun strategiyani ishlab chiqish jarayoni har xil, chunki. tashkilotning bozordagi mavqei, uning rivojlanish dinamikasi, salohiyati, raqobatchilarning xatti-harakati, u ishlab chiqaradigan tovarlar yoki u ko'rsatadigan xizmatlarning xususiyatlari, iqtisodiyotning holati, madaniy muhit va boshqalarga bog'liq.

Kurs ishining maqsadi korporativ darajada marketingni boshqarishning mohiyati va amaliyotini o'rganishdan iborat.

Kurs ishining maqsadlari:

marketingni boshqarishning asosiy tushunchalarini ochib berish;

marketingni boshqarish jarayonini o'rganish;

korporativ darajada marketingni boshqarish xususiyatlarini ochib berish;

korxonada korporativ darajada marketing boshqaruvini tahlil qilish;

korxonada korporativ darajada marketing boshqaruvini takomillashtirish yo'llarini taklif qilish.

Kurs ishining o'rganish ob'ekti "Shar" MChJ turistik kompaniyasi hisoblanadi. Tadqiqot predmeti korporativ darajadagi marketingni boshqarish tizimidir.

1. Korporativ darajadagi marketingni boshqarishning nazariy jihatlari

1.1. Marketing menejmentining asosiy tushunchalari

"Marketing" atamasi "bozor" so'zidan kelib chiqqan bo'lib, "bozor" degan ma'noni anglatadi. Shuning uchun marketing ko'pincha boshqaruv falsafasi, bozor sharoitida boshqarish, ishlab chiqarishning aniq iste'molchilar ehtiyojlarini qondirishga yo'naltirilganligini e'lon qilish sifatida tushuniladi.

Marketing uning keng tushunchasiga ko'ra, bu ijtimoiy va boshqaruv jarayoni bo'lib, u orqali shaxslar va odamlar guruhlari mahsulot yaratish va ularni almashish orqali o'zlariga kerakli narsalarni oladilar. Bu jarayon quyidagi asosiy tushunchalarga asoslanadi: ehtiyoj, xohish, talab, mahsulot, ayirboshlash, muomala, bozor (1-rasm).

1-rasm. Marketing tushunchasi

Ehtiyoj - ehtiyoj, qanoatlantirilishi kerak bo'lgan narsaga bo'lgan ehtiyoj. Agar biror kishi biron bir ehtiyojni qondira olmasa, u uni almashtiradi yoki so'rovlar darajasini pasaytiradi. tushuncha ehtiyojlari motivatsiya nazariyalari (Freyd, Maslou va boshqalar), shu jumladan bozordagi iste'molchilarning xatti-harakatlarini belgilaydigan nazariyalar asosida. Ko'pincha marketingning asosiy vazifasi ehtiyojni topish va uni qondirish ekanligi aytiladi.

Istak- bu shaxsning madaniy darajasi va shaxsiyatiga mos ravishda o'ziga xos shaklni olgan ehtiyoj. Bu ba'zan belgilangan ehtiyoj deb ataladi. Masalan, oziq-ovqatga bo'lgan umumiy ehtiyoj mevalarga bo'lgan aniqroq ehtiyojga aylanadi, bu esa, o'z navbatida, olma sotib olishga bo'lgan o'ziga xos ehtiyojga, xohishga aylanadi. Bundan tashqari, turli mintaqalar va mamlakatlarda umumiy ehtiyojlar madaniy, tarixiy, geografik va boshqa omillar bilan belgilanadigan turli xil istaklarga aylanadi. Turli mamlakatlar aholisi oziq-ovqatga bo'lgan bir xil ehtiyojni turli xil oziq-ovqat mahsulotlarini iste'mol qilish orqali qondirishadi. Bir mamlakatda yashovchi va bir xil ehtiyojni boshdan kechirayotgan iste'molchilar uni turli tovarlarni sotib olish orqali qondirishlari mumkin.

Talab Xarid qilish qobiliyati bilan ta'minlangan istak, o'ziga xos ehtiyoj. Berilgan resurs imkoniyatlari bilan odamlar o'z ehtiyojlari va istaklarini ularga eng katta foyda va qoniqish keltiradigan tovarlarni sotib olish orqali qondiradilar.

Mahsulot- ma'lum ehtiyojlarni qondirish uchun bozorda sotib olish, foydalanish yoki iste'mol qilish uchun taklif qilinishi mumkin bo'lgan barcha narsalar. Mahsulot - bu qandaydir ehtiyojni qondira oladigan har qanday narsa (jismoniy ob'ektlar, xizmatlar, odamlar, tashkilotlar, faoliyat, g'oyalar).

Ayirboshlash- kimgadir evaziga biror narsa taklif qilish orqali undan kerakli mahsulotni olish harakati. Ayirboshlash - bu odamlar xohlagan mahsulotni olishning ko'p usullaridan biri. Boshqa yo'llar - ovchilik, bog'dorchilik. Bunga o'g'irlik, tilanchilik ham kiradi. Ayirboshlash marketingning asosiy tushunchalaridan biridir. Ayirboshlash uchun quyidagi shartlar bajarilishi kerak: kamida ikkita tomon bo'lishi kerak; har bir tomon boshqa tomon uchun qadrli bo'lishi mumkin bo'lgan narsaga ega bo'lishi kerak; har bir tomon boshqa tomon bilan almashishga tayyor bo'lishi kerak; har bir tomon birjaga kirish yoki qilmaslikni tanlashda erkin bo'lishi kerak; har bir tomon o'z mahsulotini muloqot qilish va yetkazib berish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Bu shartlarga rioya qilish ayirboshlashni amalga oshirishga imkon beradi va uning sodir bo'lishi yoki bo'lmasligi tomonlarning kelishuvga erishganligi va bitim tuzishga tayyorligiga bog'liq.

Demak, marketing ham fikrlash tizimi, ham harakat tizimidir.

Filipp Kotler marketing menejmentini "foyda olish, sotishni o'stirish, aktsiya bozorini ko'paytirish kabi ma'lum tashkiliy maqsadlarga erishish uchun maqsadli mijozlar bilan foydali almashinuvlarni o'rnatish, mustahkamlash va qo'llab-quvvatlashga qaratilgan faoliyatni tahlil qilish, rejalashtirish, amalga oshirish va nazorat qilish" deb ta'riflaydi. va boshqalar." .

O'zining eng mashhur qiyofasida marketing bo'yicha menejer ma'lum bir vaqtda kompaniya mahsulotining butun hajmini sotish uchun kerak bo'lganda ko'proq mijozlarni qidiradigan mutaxassis sifatida namoyon bo'ladi. Biroq, bu uning vazifalari doirasi haqida juda tor tushunchadir. Marketing menejeri nafaqat talabni yaratish va kengaytirish bilan, balki uni o'zgartirish, ba'zan hatto kamaytirish muammolari bilan ham shug'ullanadi.

Marketingni boshqarish muammosi talab darajasi, vaqti va tabiatiga tashkilotning maqsadlariga erishishiga yordam beradigan tarzda ta'sir qilishdir. Oddiy qilib aytganda, marketing menejmenti talabni boshqarishdir.

Tashkilot o'z mahsulotlariga talabning istalgan darajasi haqida g'oyalarni ishlab chiqadi. Istalgan vaqtda real talab darajasi istalgan darajadan past bo'lishi, uni qondirishi yoki oshib ketishi mumkin. Bu shartlarning barchasi marketing menejmenti bilan shug'ullanishi kerak.

Marketing menejerlari - bu marketing holatini tahlil qilish, rejalarni amalga oshirish va / yoki nazorat funktsiyalarini amalga oshirish bilan shug'ullanadigan kompaniyaning mansabdor shaxslari. Bunga savdo va marketing bo'yicha menejerlar, reklama bo'yicha menejerlar, savdoni rag'batlantirish bo'yicha mutaxassislar, marketing tadqiqotchilari, mahsulot menejerlari va narxlar bo'yicha mutaxassislar kiradi.

Talab holatiga mos keladigan marketing vazifalari 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval

Marketing menejmenti vazifalari

1.2. Marketingni boshqarish jarayoni

Marketingni boshqarish jarayoni quyidagi bosqichlardan iborat:

1) bozor imkoniyatlarini tahlil qilish;

2) maqsadli bozorlarni tanlash;

3) marketing kompleksini ishlab chiqish;

4) marketing faoliyatini amalga oshirish.

Bozor imkoniyatlarini tahlil qilish. Har qanday kompaniya rivojlanayotgan bozor imkoniyatlarini aniqlay olishi kerak. Hech bir firma o'zining joriy mahsulotlari va bozorlariga abadiy tayanishi mumkin emas.

Odatda, bozor imkoniyatlarini tahlil qilish yangi bozorlarni aniqlash va marketing imkoniyatlarini baholashni o'z ichiga oladi. F.Kotlerning ta'kidlashicha, yangi bozorlarni aniqlash usullaridan biri mahsulot va bozorni rivojlantirish tarmog'idan foydalanish hisoblanadi , 4 ta komponentni o'z ichiga oladi:

bozorga chuqurroq kirib borish; bular. firma na mahsulotning o'zini, na u sotiladigan iste'molchilar guruhini o'zgartirmasdan, ma'lum bir mavjud mahsulotni sotish hajmini oshirishi kerak. Sotish hajmini oshirish vositalari reklama xarajatlarini oshirish, tovarlar narxini pasaytirish, tovarlarni tarqatish uchun ko'proq savdo muassasalarini jalb qilish sifatida xizmat qilishi mumkin;

bozor chegaralarini kengaytirish; mavjud mahsulot uchun yangi bozorlarni izlash demakdir;

mahsulotni ishlab chiqish; bu yerda oldingi iste’molchilar guruhiga yangi tovar yoki mavjud tovarning yangi iste’mol xususiyatlariga ega bo‘lgan turli modifikatsiyalarini sotish tushuniladi;

diversifikatsiya; yangi iste'molchilar guruhining ehtiyojlarini qondiradigan mutlaqo yangi mahsulotni chiqarishni anglatadi.

Marketing imkoniyatlarini baholashga kelsak, bu erda asosiy vazifa kompaniya uchun eng mos imkoniyatni aniqlashdir. Firmaning marketing imkoniyati - bu muayyan firma uchun raqobatdosh ustunlikka erishishga qaratilgan marketing tadbirlari majmuidir. Marketingni baholashda imkoniyatlar firmaning maqsadi va resurslarini hisobga olishi kerak.

Maqsadli bozorlarni tanlash. Bozor imkoniyatlarini aniqlash va baholash jarayoni odatda ko'plab yangi g'oyalarni keltirib chiqaradi. Va ko'pincha firmaning haqiqiy vazifasi bir qator yaxshi g'oyalar orasidan eng yaxshi g'oyalarni tanlash, ya'ni firmaning maqsadlari va resurslariga mos keladigan g'oyalarni tanlashdir (3-rasm).

Korporativ darajadagi marketing boshqaruvi 4-rasmga muvofiq tuzilgan. Ushbu turdagi boshqaruv uchun eng muhim vazifa korxona faoliyatida strategiyani tanlashdir.

4-rasm. Korporativ darajada boshqaruvni tashkil etish

Ushbu ish uchun ko'pincha "o'sish - bozor ulushi" matritsasi (BCG matritsasi) qo'llaniladi, u 5-rasmda keltirilgan. Bu korxonaga har bir mahsulotini tasniflash imkonini beradi. Matritsada xuddi shunday dastlabki strategik pozitsiyani egallagan tovarlar bir hil agregatlarga birlashtiriladi. Ular uchun siz maqsadli va strategik rejalashtirish, shuningdek, korxona resurslarini taqsimlash uchun ishlatiladigan asosiy harakat naqshlarini yoki me'yoriy strategiyalarni belgilashingiz mumkin.

5-rasm. BCG matritsasi sektorlarining tuzilishi

Matritsa ikkita ko'rsatkich bilan tuzilgan:

1) sotish hajmining o'sishi (joriy va oldingi rejalashtirish davrlari uchun savdo o'sishi indeksi sifatida hisoblanadi);

2) firma egallagan bozorning nisbiy ulushi (uning sotish hajmining joriy davrdagi barcha raqobatchilarning umumiy sotish hajmiga nisbati sifatida hisoblanadi).

Yuqori chap qismda "yulduzlar". Bu bozorning muhim ulushini egallagan, talabi tez sur'atlar bilan o'sib borayotgan tovarlardir. Ular o'sishning davom etishini ta'minlash uchun xarajatlarni talab qiladi va kelajakda "pul sigirlari" (ya'ni foyda ishlab chiqaruvchisi) bo'lishni va'da qiladi.

Pastki chap sektorda tovarlar deb ataladi "sog'uvchi sigirlar". Ular sekin o'sib borayotgan bozorda katta ulushga ega. Bunday mahsulotlar ishlab chiqarish va sotishdan keladigan asosiy daromad manbai bo'lib, boshqa mahsulotlarni qo'llab-quvvatlash uchun ishlatilishi mumkin.

"Yovvoyi mushuklar" (qiyin bolalar yoki "savol belgilari"), rivojlanayotgan sanoatda bozorga ozgina ta'sir ko'rsatadi (bozor ulushi kichik). Iste'molchilarni qo'llab-quvvatlash darajasi past, o'ziga xos afzalliklar aniq emas va raqobatchilarning mahsulotlari bozorda hukmronlik qiladi. Kuchli raqobat sharoitida bozor ulushini saqlab qolish yoki oshirish uchun katta mablag‘ kerak. Kompaniya reklama xarajatlarini ko'paytirish, yangi tarqatish kanallarini faol izlash, mahsulot xususiyatlarini yaxshilash yoki bozordan chiqish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. Binobarin, kelajakda bunday mahsulotlar "yulduz"ga aylanishi yoki bozordan yo'qolishi mumkin.

Nihoyat, pastki o'ng sektorda "itlar" ( yoki "cho'loq o'rdaklar"). Bu etuk yoki pasayib borayotgan sanoatda (sekin o'sish) cheklangan sotuvga ega bo'lgan mahsulotlar (bozor ulushi past). Bozorda ancha vaqt bo'lishiga qaramay, ular etarli miqdordagi iste'molchilarni jalb qila olmadilar va sotish bo'yicha raqobatchilardan ancha orqada. Ushbu mahsulotlardan imkon qadar tezroq qutulish kerak, chunki bozorda "kasal" mahsulotni saqlash juda foydasiz. Bundan tashqari, ularning bozorda mavjudligi korxona obro'siga putur etkazishi mumkin. Axir, xaridorlarning ushbu tovarlardan norozilik hissi kompaniyaning boshqa mahsulotlariga tarqalishi va shu bilan uning ishonchliligiga putur etkazishi mumkin.

BCG matritsasida tovarlarning joylashishini aniq bilish ularni sotish istiqbollarini baholash imkonini beradi. Strategik rejalashtirish tadbirkorning turli xil tovarlar guruhlari o'rtasida maksimal hamkorlikka erishish istagida ifodalanadi. Kompaniyaning kelajakdagi faoliyatining mumkin bo'lgan muvaffaqiyatlari "yulduzlar" va "yovvoyi mushuklar" foydasiga "pul sigirlari" dan moliyaviy resurslarni qayta taqsimlash yo'nalishlari va ko'lamini tanlash bilan belgilanadi. Shu bilan birga, "yulduzlar" "pul sigirlari" ga aylanishini, "yovvoyi mushuklar" "yulduzlar" yoki "itlar" toifasiga o'tishini hisobga olish kerak.

"Sotishning o'sishi - nisbiy bozor ulushi" koordinata tizimida tovarlarning o'rnini aniqlagandan so'ng, har bir mahsulot guruhi uchun strategiyani tanlash kerak. Bozor marketingi amaliyotida egallagan bozor ulushi va maqsadiga qarab uchta asosiy strategiya turi qo'llaniladi (2-jadval).

jadval 2

Hujum (hujum) strategiyasi firmaning bozorda faol, tajovuzkor mavqeini taklif qiladi va bozor ulushini qo'lga kiritish va kengaytirishni maqsad qiladi. Har bir mahsulot yoki xizmat bozorida kompaniyaning samarali ishlashi va mavjudligi uchun zarur bo'lgan foydani ta'minlaydigan optimal bozor ulushi mavjud deb hisoblanadi. Masalan, ushbu bozor xaridorlarining 20 foizi mavjud bo'lgan, bu kompaniya taklif qilayotgan tovarlarning taxminan 80 foizini sotib oladigan optimal segment hisoblanadi.

Agar firmaning ulushi optimal darajadan pastga tushsa, u dilemmaga duch keladi: yo uni kengaytirish choralarini ko'ring yoki bozorni tark eting. Bir necha hollarda hujum strategiyasidan foydalanish tavsiya etiladi:

Agar bozor ulushi talab qilinadigan minimumdan past bo'lsa yoki raqobatchilarning harakatlari tufayli u keskin pasayib ketgan va etarli darajani ta'minlamaydi;

Bozorga yangi mahsulotni joriy etish;

Xarajatlari faqat katta hajmdagi sotish bilan qoplanishi mumkin bo'lgan ishlab chiqarishni kengaytirish;

Raqobatbardosh firmalar o‘z mavqeini yo‘qotib, bozor ulushini nisbatan arzon narxda oshirish uchun real imkoniyat mavjud.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, hujum strategiyasini amalga oshirish quyidagi holatlarda sezilarli qiyinchiliklar bilan bog'liq:

Monopolizatsiya darajasi yuqori bo'lgan bozorlarda ishlash;

Farqlash qiyin bo'lgan tovarlarni chiqarish.

Himoya (ushlab turish) strategiyasi kompaniyaning mavjud bozor ulushini saqlab qolish va bozordagi mavqeini saqlab qolishni o'z ichiga oladi. Undan foydalanish mumkin:

Kompaniyaning qoniqarli pozitsiyasi bilan;

Hujum strategiyasini amalga oshirish uchun mablag 'etishmagan taqdirda;

Raqobatchilar tomonidan mumkin bo'lgan kuchli javob choralari tufayli firma hujum strategiyasini amalga oshirishdan qo'rqadigan vaziyatda.

Himoya strategiyasi ko'pincha o'zlariga ma'lum bo'lgan bozorlarda yirik firmalar tomonidan qo'llaniladi. Shu bilan birga, ushbu turdagi strategiya xavf bilan to'la. Bu uni amalga oshiruvchi kompaniya tomonidan ilmiy-texnikaviy taraqqiyotning rivojlanishiga va raqobatdosh firmalarning harakatlariga jiddiy e'tibor qaratishni talab qiladi. Kompaniya qulash arafasida bo'lishi mumkin va bozorni tark etishga majbur bo'ladi, chunki raqobatchilarning ilmiy va texnik ixtirolari o'z vaqtida sezilmasligi ularning ishlab chiqarish xarajatlarining pasayishiga olib keladi va himoyalangan korxonaning mavqeini buzadi. Ushbu strategiya uchun maqol to'g'ri: "O'z joyida qolish uchun imkon qadar tez yugurish kerak".

Orqaga qaytish strategiyasi qoida tariqasida, majburiy va ongli ravishda tanlanmagan. Bir qator hollarda, ma'lum mahsulotlar uchun, masalan, texnologik jihatdan eskirgan firma ataylab o'z bozor ulushini kamaytirishga boradi. Ushbu strategiya quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Faoliyatni bosqichma-bosqich qisqartirish (shu bilan birga, biznesdagi aloqalar va ishbilarmonlik aloqalarini buzmaslik, sobiq hamkorlarga zarba bermaslik, kompaniya xodimlarining bandligini ta'minlash muhimdir);

Biznesni tugatish (bu holda biznesning yaqinlashib kelayotgan tugatilishi to'g'risida ma'lumotni sizdirmaslik kerak).

Biroq, BCG matritsasining inkor etilmaydigan afzalliklari bilan bir qatorda, u bir qator jiddiy kamchiliklarga ham ega. Birinchidan shulardan firma mavqeini tavsiflovchi cheklangan sonli tarmoqlar. Bu ko'rsatkichlarning asossiz o'rtacha (yoki qo'pollashishi) va juda yuqori darajadagi noaniqlik, ko'p o'lchovli echimga olib keladi. Xususan, o'rta pozitsiyada tovarlarni aniq baholash mumkin emas, bu amalda ko'pincha talab qilinadi. Ikkinchi kamchiligi shundaki, firma pozitsiyasi faqat ikkita mezon bilan baholanadi. Boshqa omillar (masalan, mahsulot sifati, marketing xarajatlari va investitsiya intensivligi) e'tiborsiz qoldiriladi. Uchinchi Kamchilik shundaki, agar firmaning faoliyat sohalari etarlicha konsentratsiyalanmagan bo'lsa va nisbiy bozor ulushi firma uchun unchalik muhim bo'lmasa yoki raqobat ishlab chiqarish xarajatlari bilan emas, balki texnik yangiliklar bilan ta'minlangan bo'lsa, matritsadan foydalanish qiyin.

Belgilangan kamchiliklarga qaramay, BCG matritsasi juda qulay amaliy vosita bo'lib, strategik marketingni rejalashtirishda keng qo'llaniladi.

Rivojlanish strategiyasini asoslash uchun kompaniya foydalanishi mumkin Ansoff matritsasi(3-jadval).

3-jadval

Mumkin bo'lgan rivojlanish strategiyalari

Mahsulotni rivojlantirish strategiyasi Qadimgi, ancha to'yingan bozorda harakat qiladigan kompaniyaga iste'molchilarga taqdim etiladigan tovarlarning eskirishi ta'siriga va ularning eski mahsulotni yangisiga almashtirish istagiga e'tibor qaratib, mahsulotni modernizatsiya qilish tavsiya etiladi. Yuqori sifatli xususiyatlarga ega yangi mahsulotning paydo bo'lishi ko'pincha talabning qo'shimcha o'sishiga olib keladi. Biroq, marketing faoliyatini qo'llab-quvvatlash, xususan, faol reklama, kengaytirilgan reklama tadbirlari, masalan, savdo ko'rgazmalarini tashkil etish, mahsulot taqdimoti va sotish va sotishni rag'batlantirishning turli usullari. O'zining jozibadorligiga qaramay, ushbu strategiyaning kamchiliklari ham bor: siz sichqoncha tuzog'ini cheksiz ravishda qayta yasashingiz, uni mukammallikka olib kelishingiz, masalan, elektron o'lja va sensorli boshqaruvga ega elektr sichqonchani qopqonni chiqarishingiz mumkin, ammo sichqonlarga qarshi arzon dezodorant ishlab chiqaruvchisi raqobatda g'olib chiqadi. . Har doim esda tutish kerak: iste'molchi mahsulot sotib olmaydi, balki ehtiyojni qondirish, ya'ni sichqonchani va deodorant emas, balki sichqonlarga qarshi vositadir.

Bozorni rivojlantirish strategiyasi Eski mahsulotga bo'lgan talab tovarlarni sotish va rejalashtirilgan foyda olish uchun etarli bo'lgan yangi bozor segmentlarini aniqlash orqali ta'sir ko'rsatishi kerak. Masalan, mikrokalkulyatorlarni sotuvchi kompaniya inflyatsiya do'konlar va bozorlardagi sotuvchilar o'rtasida xaridorlar bilan naqd pul hisob-kitoblarini amalga oshirish jarayonini juda murakkablashtirganidan foydalanishi mumkin. Yangi, ilgari mavjud bo'lmagan, potentsial xaridorlar guruhi mavjud. Albatta, bu erda intensiv aloqa ishlari talab etiladi.

Bozorga chuqur kirib borish strategiyasi Agar firma mavjud bozorda allaqachon taniqli mahsulot bilan ishlayotgan bo'lsa tavsiya etiladi. Bu allaqachon o'zlashtirilganga o'xshaydi, kompaniyada muvaffaqiyat qozonish imkoniyati yo'q. Biroq, mahsulot taqsimotini faollashtirish, ya'ni yangi, tajribali va faol distribyutorlarni izlash, tarqatish kanallarini takomillashtirish, vertikal marketing tizimini yaratishdan chiqish yo'lini topish mumkin. Kompaniyaga yordam berishi mumkin bo'lgan ikkinchi narsa - faol reklama, sotish va sotishni rag'batlantirishning turli shakllari, xizmat ko'rsatish faoliyati va iste'molchiga ta'sir qilishning boshqa usullari. Firma narxlarni iste'molchilarning keng ommasi uchun maqbul darajaga tushirish orqali bozor sig'imini oshirishga harakat qilishi mumkin. Talabning narx egiluvchanligi omili ishlashi kerak.

Yangi mahsulot yangi bozorni yaratadi - bozor iqtisodiyoti aksiomasi. Biroq, ko'pincha kompaniya bitta dominant yangi mahsulot bilan cheklanib qolmaydi, balki progressiv zamonaviyga e'tibor qaratadi diversifikatsiya strategiyasi. Diversifikatsiya turli shakllarda amalga oshirilishi mumkin: bir vaqtning o'zida har xil turdagi tovarlarni chiqarish va har xil turdagi iste'molchilarga yo'naltirish yoki savdo va marketingning turli shakllaridan foydalanish yoki iqtisodiyotning turli sohalariga investitsiyalar. Investitsiyalarning bunday taqsimlanishi tijorat xavfini sezilarli darajada kamaytiradi (“bir savatdagi barcha tuxumlar emas”). Ammo diversifikatsiyaning asosiy xavfi - bu kuchlarning tarqalishi.

2. Shar MChJ tashkiloti misolida korporativ darajada marketing tahlili va boshqaruvi

2.1. Korxonaning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari

“Shar” MChJ 2001 yildan buyon turizm bozorida faoliyat yuritib kelmoqda. Guruh sayohatlaridan tashqari, kompaniya tashkil etilgan maktab va kattalar guruhlariga, shuningdek, individual turistlarga xizmat ko'rsatishga katta e'tibor beradi. Kompaniya xorijiy guruhlarni qabul qiladi va korporativ mijozlarga sifatli xizmat ko'rsatadi.

Kompaniya MITT, Otdyx va boshqa yirik Moskva va mintaqaviy ko'rgazmalarning doimiy ishtirokchisi hisoblanadi. Va har yili savdo hajmi oshib bormoqda.

Kompaniya ko'plab rus va xorijiy agentliklar va yirik turoperatorlar bilan hamkorlik qiladi, turlarni bron qilish qulayligi uchun onlayn bron qilish tizimi yaratilgan, buning yordamida turlarni tezda bron qilish va tasdiqlash mumkin.

Xususiy mijozlarga professional xizmat ko'rsatishga katta ahamiyat beriladi: kerakli turlarni tanlash, aniq ma'lumot va sayohat uchun kerakli hujjatlarni sifatli taqdim etish. Asosiy yo'nalishlar - Moskva viloyatida dam olish, Krasnodar o'lkasi va Qrimdagi sanatoriylar va pansionatlar, chet elda diqqatga sazovor joylar va individual sayohatlar, Rossiya va Evropaning eng yaxshi kurortlarida chang'i dam olishlari. Ishonchli turoperatorlar bilan ishlash sayyohlar uchun sifatli dam olishni kafolatlaydi. Shuningdek, doimiy mijozlar uchun har bir taqdim etilgan xizmatdan keyin bonusni oshirish imkonini beruvchi chegirma tizimi yaratilgan. Har bir mijozga individual yondashish, qulay bron tizimi va yuqori mas’uliyat “Shar” MChJda yuqori darajadagi xizmat ko‘rsatishni kafolatlaydi.

Kompaniya faoliyatining asosiy tamoyili har bir mijozga individual yondashishdir. “Shar” MChJga murojaat qilgan har qanday shaxs nafaqat sayyohlik sayohatini tashkil etish, balki dunyoning istalgan davlatiga viza olish, avia va temir yo‘l chiptalarini xarid qilish, mehmonxona xonasini bron qilish, avtomobil ijarasi, ekskursiyalarga buyurtma berishda ham har tomonlama ma’lumot va malakali yordam olishi mumkin. , va boshqalar.

“Shar” MChJning tashkiliy tuzilmasi 6-rasmda keltirilgan.

"Shar" MChJ faoliyatining 2004-2006 yillardagi asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlari. 4-jadvalda keltirilgan.

4-jadval

"Shar" MChJning 2004-2006 yillardagi iqtisodiy ko'rsatkichlari.

4-jadvaldagi ma’lumotlar “Shar” MChJ faoliyatining 2004-2006 yillardagi asosiy iqtisodiy ko‘rsatkichlari yaxshilanganidan dalolat beradi. Shunday qilib, savdo tushumi 740 ming rublga oshdi. yoki 4,4% ga (7-rasm).

2.2. Raqobatbardoshlik tahlili va SWOT - korxona tahlili

“Shar” MChJning eng kuchli raqobatchilari “Akris” MChJ va “Skatt” YoAJ hisoblanadi. Bu firmalar qolganlar orasida tanlangan, chunki ularning Moskva bozoridagi ulushi Shar MChJ bilan taxminan bir xil. Bundan tashqari, ushbu firmalar “Shar” MChJ bilan bir xil sohalarda ishlaydi. Ekspertlar guruhi tarkibiga turizm bozorini o‘rganish bo‘yicha mustaqil ekspertlar kirdi. Ulardan taklif qilingan mezonlar bo‘yicha kompaniyaning bozordagi o‘rnini baholash so‘ralgan.

“Shar” MChJ raqobatchilarining qiyosiy tavsiflari 5-jadvalda keltirilgan.

5-jadval

Raqobatchilarning qiyosiy tavsiflari MChJ Shar

6-jadval

Shar MChJ SWOT tahlili

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, "Shar" MChJ bozorda barqaror rivojlanish uchun barcha shart-sharoitlarga ega: ofisning shahar markazida joylashganligi; kompaniya rahbariyatining yaqqol tadbirkorlik qobiliyati, jamoaning hamjihatligi, jamoaviy ruh, moslashuvchan narx siyosati, uzoq muddatli hamkorlik.

Boshqa tomondan, tashkilotning rivojlanishiga quyidagi omillar to'sqinlik qiladi: xizmatlarning aniq joylashuvi yo'qligi, markazlashtirilmagan qarorlar qabul qilish, rivojlanish strategiyasining yo'qligi.

Kompaniyaning bozordagi mavqeini yaxshilash mumkin bo'lsa, korxona ichida tarmoq, mijozlar, xizmatlarning marketing tadqiqotlari o'tkazilsa; samarali rivojlanish strategiyasi ishlab chiqilsa, mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati yaxshilanadi, mijozlarga yangi xizmatlar taklif etiladi.

3. “Shar” MChJda korporativ darajada marketing boshqaruvini takomillashtirish

3.1. Tashkilotni rivojlantirishning muqobil strategiyalarini shakllantirish va uning yakuniy versiyasini tanlash

Kompaniyaning rivojlanish strategiyasini asoslash uchun biz Ansoff matritsasidan foydalanamiz (7-jadval).

7-jadval

Shar MChJning mumkin bo'lgan rivojlanish strategiyalari

Yuqorida tavsiflangan ma'lumotlarni tahlil qilgandan so'ng, siz kompaniyaning rivojlanish strategiyasining muqobil variantlarini ishlab chiqishni boshlashingiz mumkin. Shar MChJ uchun biz ikkita muqobil strategiyani tanlaymiz: bozorga chuqur kirib borish va diversifikatsiya.

1) Bozorga chuqurroq kirib borish strategiyasi.

tajriba, malaka;

barqaror munosabatlarning mavjudligi;

ko'plab potentsial iste'molchilar;

Cheklovlar:

yuqori raqobat muhiti;

2) Diversifikasiya strategiyasi

Quyidagi omillar ushbu strategiyani qo'llab-quvvatlaydi:

biznesga innovatsion yondashuv;

malakali kadrlar.

Cheklovlar:

yangi biznes sohasida tajriba etishmasligi;

qo'shimcha resurslarni jalb qilish;

yangi bozorga kirish;

qobiliyatsizlik tufayli yo'qotish xavfi.

Ushbu variantlarni amalga oshirishda imkoniyatlar va tahdidlarni solishtiradigan bo'lsak, bozorga chuqur kirib borish strategiyasi eng maqbul ko'rinadi. Ushbu strategiyani amalga oshirishga imkon beruvchi ijobiy omillar kompaniyada allaqachon shakllangan. Ushbu biznesdagi tajriba 6 yil. Bozorda ko'plab potentsial iste'molchilarning mavjudligi kompaniya mijozlari doirasini kengaytirish imkonini beradi. Cheklovlarni quyidagi yo'llar bilan zararsizlantirish mumkin: doimiy ravishda sanoatdagi narxlar holatini kuzatib borish, raqobatdosh ustunliklarni rivojlantirish, ya'ni noyob xizmatni yaratish vazifasini bajarish.

Bugungi kunda sayyohlik agentliklari deyarli bir xil mahsulotni sotadilar, ommaviy yo'nalishlarda ular bir xil nizomlarni, bir xil mehmonxona bazasini to'ldiradilar. Bu tushunarli: standart turlarni sotish orqali oqim ustida ishlash foydalidir - minimal investitsiyalar, maksimal samaradorlik. Individual turizm qimmatroq, mos ravishda sotish birligiga ko'proq daromad keltiradi, ammo agentlikning o'zidan ham vaqtinchalik va moddiy xarajatlarni talab qiladi. Ammo mijozning o'zi ko'pincha ommaviy yo'nalishlarni tanlab, original ta'tilni xohlamaydi. Shunday qilib, individual, g'ayrioddiy turizmni ilgari surish ayovsiz doirada qolmoqda: talab yo'q - taklif yo'q, taklif yo'q - talab yo'q. Chakana savdoda faqat individual turizmga e'tibor qaratish hali ham xavflidir, chunki to'lovga qodir mijozlar doirasi aniq emas.

3.2. Tanlangan strategiyani amalga oshirish mexanizmi

Kompaniyaning uzoq muddatli rivojlanish strategiyasi birinchi navbatda “Shar” MChJning yuqori darajadagi kompaniya imidjini shakllantirishga qaratilgan bo‘lishi kerak. Bunday strategiyaning asosiy maqsadi yangi mijozlar va hamkorlarni, shu jumladan potentsial investorlarni jalb qilishdir. “Shar” MChJ reklama kampaniyasidagi asosiy urg‘u kompaniyaning ijobiy imidjini mustahkamlaydigan tarzda tanlanishi kerak - zamonaviy va dinamik, bu ko‘rsatilayotgan xizmatlar sifatini va turlar uchun moslashuvchan tariflarni ta’minlaydi, turistlar istaklarini qondiradi. mijoz.

Qoidaga ko'ra, potentsial iste'molchi sayyohlik agentligining reklama murojaatiga javob berib, sayohatni tanlash to'g'risida qaror qabul qilish uchun uning ofisiga tashrif buyuradi. Ammo ko'pincha, qoniqarli ma'lumot yoki xodimlarning e'tiborini olmasdan, u o'zi uchun mos sayohatni tanlamasdan sayyohlik agentligini tark etadi. Shu sababli, sayyohlik agentligi o'z xodimlarining ishini imkon qadar ko'proq tashrif buyuruvchilar xarid qilishga qaror qiladigan tarzda tashkil etishi juda muhimdir.

mijozlar bilan suhbatda emotsionallik, hamdardlik, ishonchni namoyon etish;

mijozlar e'tiborini taklif etilayotgan turlarning foydali tomonlariga qaratish;

ijobiy sharhlar va o'z tajribasiga asoslanib, xaridorlarning qiziqishini oshirish;

esdalik sovg'alarini taqdim eta olish, shu bilan tashrif buyuruvchilarda ijobiy his-tuyg'ularni uyg'otish;

Chakana savdo agentliklari uchun imtiyozlar

Chakana sayyohlik firmalariga nisbatan rag'batlantirish maqsadlari quyidagilardan iborat: ularning savdo faoliyatiga yangi turistik xizmatlarni joriy etishni rag'batlantirish; raqobatchilar tomonidan qo'llaniladigan rag'batlantirishni buzish; chakana sotuvchilar o'rtasida hamkorlik qilish majburiyatini shakllantirish; Yangi savdo nuqtalariga taklifingiz bilan chiqing.

Rag'batlar:

turistik sayohatlarni belgilangan kvotadan ortiq sotish bo‘yicha progressiv komissiya tuzish;

sotuvlar ko'paygan taqdirda, ayniqsa, mavsumdan tashqari davrda guruh sayohatlari uchun e'lon qilingan narxlardan chegirmalar berish;

sayyohlik guruhlariga sayohatda hamrohlik qiluvchi chakana savdo kompaniyasi xodimlariga bepul xizmat ko'rsatish;

chakana savdo agentliklari vakillariga vakillik sovg'alari-esdalik sovg'alarini taqdim etish;

turlarni sotish imtiyozli shartlarda amalga oshiriladigan turistik birjalarni o'tkazish («birinchi qo'l huquqi», imtiyozli huquq, e'lon qilingan narxlardan chegirmalar va boshqalar);

potentsial hamkorlar o'rtasida kataloglarni taqsimlash;

chakana sayyohlik kompaniyalari xodimlari uchun bepul yoki e’lon qilingan narxlardan katta chegirmalar (75%) taqdim etgan holda o‘quv (reklama-axborot) sayohatlarini tashkil etish. Bunday sayohatlar davomida ishtirokchilar uchun promo-turlar, jumladan, turizm sohasi, turistik diqqatga sazovor joylar bilan tanishish dasturi tashkil etilib, ixtisoslashtirilgan reklama-axborot seminarlari o‘tkazilmoqda.

O‘quv sayohatlari bugungi turizm bozorida odatiy holga aylangan. Sayohat agentlari uchun o'quv sayohatlarini tashkil etishning ba'zi printsiplari:

bunday sayohatlar uchun guruhlar direktorlardan emas, balki bevosita turistik mahsulotni sotuvchi menejerlardan tuziladi;

qoida tariqasida, allaqachon tasdiqlangan hamkorlar bunday sayohatlarga taklif qilinadi;

bunday sayohatlar mavsumdan tashqari (u boshlanishidan oldin) tashkil etiladi;

standart muddat - 1 hafta;

sayohat ishtirokchilari faqat parvoz uchun haq to'laydilar;

savdo natijalari o'quv safarida ishtirok etuvchi aniq firmalarda kuzatiladi.

Rag'batlantirish choralari umumiy marketing strategiyasi va eng samarali vositalarni tanlash asosida rejalashtiriladi. Rag'batlantiruvchi tadbirlar singari, sotishni rag'batlantirish tadbirlari kalendar asosida amalga oshiriladi. Bu davrlar kelgusi yil uchun turistik sayohatlarni faol sotish davrlari, yirik turistik voqealarga to'g'ri keladigan davrlar bo'lishi mumkin.

Savdoni rag'batlantirish chora-tadbirlarini amalga oshirish bilan bir qatorda ularning samaradorligi doimiy ravishda baholanishi kerak. Buning uchun turistlarni o'rganish, sotish hajmini qiyosiy tahlil qilish usullari qo'llaniladi.

Xulosa

Kurs ishini yakunlab, biz quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:

Korporativ darajadagi marketingni boshqarishning eng muhim vazifasi korxona faoliyatida strategiyani tanlashdir.

Strategiya - bu strategik maqsadlarga, resurslarga va strategik maqsadlarga erishish uchun qadamlar ketma-ketligiga ustuvorlik beruvchi harakatlar bosh rejasi. Strategiyaning asosiy vazifasi tashkilotni hozirgi holatidan rahbariyat xohlagan kelajak holatiga o'tkazishdir.

Strategiyani ishlab chiqish “Shar” MChJ sayyohlik kompaniyasi uchun amalga oshirildi. Kompaniya turizm bozorida 2001 yildan beri faoliyat yuritib kelmoqda. Guruh sayohatlaridan tashqari, kompaniya tashkil etilgan maktab va kattalar guruhlariga, shuningdek, individual turistlarga xizmat ko'rsatishga katta e'tibor beradi. Kompaniya xorijiy guruhlarni qabul qiladi va korporativ mijozlarga sifatli xizmat ko'rsatadi.

“Shar” MChJ missiyasi xalqaro standartlarga javob beradigan arzon narxlarda sifatli turizm xizmatlarini ko‘rsatish orqali Rossiya turizm bozorini rivojlantirishga ko‘maklashishdan iborat.

“Shar” MChJ faoliyatining raqobatchilarga nisbatan eng zaif tomonlari quyidagilar ekanligi aniqlandi:

bozorda obro';

xizmatlar doirasining kengligi;

mehnat unumdorligi, xodimlarni rag'batlantirish;

ekskursiyalarning o'ziga xosligi.

“Shar” MChJning turizm bozoridagi mavqeini yaxshilash uchun ikkita muqobil marketing strategiyasi tanlandi:

1) bozorga chuqur kirib borish;

2) diversifikatsiya.

Ushbu variantlarni amalga oshirishda imkoniyatlar va tahdidlarni solishtiradigan bo'lsak, bozorga chuqur kirib borish strategiyasi eng maqbul ko'rinadi. Ushbu strategiyani amalga oshirishga imkon beruvchi ijobiy omillar kompaniyada allaqachon shakllangan.

Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun quyidagilar taklif qilindi:

1) Kompaniyaning uzoq muddatli rivojlanish strategiyasi birinchi navbatda “Shar” MChJning yuqori darajadagi kompaniya imidjini shakllantirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Bunday strategiyaning asosiy maqsadi yangi mijozlar va hamkorlarni, shu jumladan potentsial investorlarni jalb qilishdir. “Shar” MChJ reklama kampaniyasidagi asosiy urg‘u kompaniyaning ijobiy imidjini mustahkamlaydigan tarzda tanlanishi kerak - zamonaviy va dinamik, bu ko‘rsatilayotgan xizmatlar sifatini va turlar uchun moslashuvchan tariflarni ta’minlaydi, turistlar istaklarini qondiradi. mijoz.

2) kadrlar malakasini oshirish;

3) iste'molchilar (sayyohlar) va chakana sayohat agentliklariga mo'ljallangan ishlab chiqilgan savdoni rag'batlantirish tizimiga rioya qilish.

Bibliografik ro'yxat

1. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi "12.12.1993 yil

2. Rossiya Federatsiyasining Fuqarolik Kodeksi (Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksi) 1994 yil 30 noyabrdagi N 51-FZ - 1-qism.

• 1. Korxonaning manfaatdor guruhlari bilan munosabatlar tizimini yaratish.
• 2. Korxonaning korporativ missiyasining ta'rifi.
• 3. Maqsadlar va ularga erishish darajasi ko'rsatkichlarining mutanosib tizimini yaratish.
• 4. Korxonaning SBU ta'rifi.
• 5. SBUlar o'rtasida resurslarni taqsimlash.

Korxona bir nechta SBUlardan tashkil topgan iqtisodiy portfelga ega. SBU potentsial va joriy moliyaviy parametrlar bo'yicha farqlanadi. Korxona boshqaruvi SBUlar o'rtasida resurslarni oqilona taqsimlashi kerak. Resurslarni taqsimlash to'g'risida qaror qabul qilishdan oldin korxonaning iqtisodiy portfelini ikkita kompleks ko'rsatkich bo'yicha tahlil qilish kerak: SBU bozorining jozibadorligi va SBU raqobatbardoshligi.

"SBU bozorining jozibadorligi" kompleks ko'rsatkichi quyidagi ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi: bozor sig'imi, o'sish istiqbollari, raqobatning jiddiyligi, rentabellik, davlat tomonidan tartibga solish darajasi, umumiy iqtisodiy tebranishlarga sezgirlik.

"SBUning raqobatbardoshligi" kompleks ko'rsatkichi quyidagilarni o'z ichiga oladi: SBUning bozor ulushi, rentabellik, marketing kompleksining raqobatbardoshligi, tashkiliy moslashuvchanlik va innovatsion salohiyat.

Korxonaning biznes portfelini tahlil qilishda quyidagilar zarur:

• 1. hayot tsikli dinamikasida imkoniyatlar va tahdidlarni ko'rsatish uchun SBUni rivojlantirish tendentsiyalarini aniqlash;
• 2. portfel balansini baholash, chunki uzoq muddatda kompaniya daromad keltiradigan SBUlar va investitsiyalarni talab qiluvchi SBUlar o'rtasidagi muvozanatni saqlashi kerak;
• 3. Har bir SBU uchun strategik maqsadlarni aniqlang (masalan, yulduz - bozorni kengaytirish; pul sigir - sotish darajasini saqlab qolish).

Portfelni tahlil qilish printsipi Piter Druker tomonidan taklif qilingan bo'lib, u ko'pchilik tovarlarni, shuningdek ularning bozorlarini oltita asosiy turga bo'lish mumkinligini aniqladi.

• 1) Ertangi kunning boquvchisi - bu bugungi kunda ishlab chiqarish qimmatga tushadigan, ammo kelajakda foydali bo'ladigan yangi tovarlar.
• 2) Bugungi kunning boquvchisi korxona foydasining katta qismini ta’minlovchi tovarlardir.
• 3) O'rta toifa - agar ular tubdan o'zgartirilsa, yaxshi natijalarni ko'rsatishi mumkin bo'lgan mahsulotlar.
• 4) Kechagi tovarlar - o'tmishda etakchi o'rinlarni egallagan, ammo etakchilikni yo'qotayotgan tovarlar.
• 5) Orqada qolish - agar kataklizmlar ro'y bermasa, rejalashtirilgan savdo darajasiga hech qachon erisha olmaydigan tovarlar.
• 6) Fiasko - allaqachon tugatilishi kerak bo'lgan tovarlar.

Ushbu tamoyil korxonaning iqtisodiy portfelini tahlil qilishning zamonaviy usullariga kiritilgan.

Korxonaning iqtisodiy portfelini tahlil qilishning asosiy usullari.

1. BCG o'sishi/bozor ulushi matritsasi (XX asrning 70-yillari boshlarida ishlab chiqilgan.)

BCG matritsasi yordamida korxonaning iqtisodiy portfeli ikkita o'zgaruvchi bo'yicha tahlil qilinadi: "Bozor o'sish sur'ati" va "Bozorning nisbiy ulushi" 10-rasm.

Nisbiy bozor ulushi (raqobatchi ulushi/SBU ulushi).

	Qiyin bola.
Sog'uvchi sigir

10-rasm. BCG matritsasi.

Shu bilan birga, "Bozor o'sish sur'ati" korxona uchun SBU bozorining jozibadorligini va "nisbiy bozor ulushi" SBUning raqobatbardoshligini tavsiflaydi. SBU ning yuqori bozor ulushi, birinchidan, SBUning raqobatchilarga nisbatan "tajriba egri chizig'i" dan kelib chiqadigan xarajatlar bo'yicha ustunligini anglatadi, deb ishoniladi. Ikkinchidan, yuqori bozor ulushi SBU mahsulotlarining xaridorlar orasida yuqori mashhurligini anglatadi, bu esa potentsial daromadning oshishiga olib keladi.

Matritsa 4 kvadrantdan iborat.

• 1. Naqd sigirlar (bugungi kunning boquvchisi) - sekin rivojlanayotgan bozorlarda yuqori ulushga ega SBUlar (mahsulotlar). Ularning bozor ulushi yuqori, shuning uchun ular yuqori daromad keltiradi. Ushbu SBUlar maxsus investitsiyalarga muhtoj emas. Shu sababli, Cash Cows tez rivojlanayotgan bozorlarda SBUni rivojlantirish uchun resurslarni to'plashga katta hissa qo'shadi.
• 2. Yulduzlar (ertangi kunning boquvchisi) tez rivojlanayotgan bozorlarda yetakchi hisoblanadi. Resurslarni investitsiyalashning ustuvor yo'nalishi sifatida qaraladi.
• 3. Qiyin bolalar (o'rta toifa) - tez rivojlanayotgan bozorlarda past ulush.
• 4. Itlar - sekin o'sib borayotgan bozorlardagi ulushning pastligi yoki bozorlarning qisqarishi.

BCG matritsasining kamchiliklari.

• § Bozorning o'sish sur'atlari har doim ham haqiqiy biznes istiqbollarini aks ettirmaydi, chunki hatto tez o'sib borayotgan bozor ham past narxlarga qaratilgan tovarlar bilan to'lib ketishi mumkin va natijada SBU foydasi kamayishi mumkin;
• § bozor ulushi SBU raqobatbardoshligini etarli darajada aks ettirmaydi;
• § ushbu model SBUlarni butunlay avtonom deb hisoblaydi, ammo agar ikkita bo'linma yaqin ishlab chiqarish yoki marketing aloqalariga ega bo'lsa, itni yo'q qilish yulduz pozitsiyasining zaiflashishiga olib kelishi mumkin;
• § bu model statik;
• § Ushbu model faqat o'sib borayotgan iqtisodiyotda qo'llaniladi.
• 2. McKinsey birlashtirilgan portfel modeli. (BCG modelining cheklovlarini bartaraf etish uchun mo'ljallangan).

Ko'rib chiqilayotgan usul korxona SBU uchun mavjud va yangi (potentsial) bozorlarni ikkita kompleks ko'rsatkich - bozorning jozibadorligi va korxonaning raqobatbardoshligi bo'yicha tahlil qilish imkonini beradi.

SBU bozorining jozibadorligini quyidagi o'zgaruvchilar bilan baholash mumkin: umumiy bozor sig'imi (potentsial), asosiy segment sig'imi (potentsial), umumiy bozorning yillik o'sish sur'ati, asosiy segmentlarning yillik o'sish sur'ati, bozorning keyingi o'sishi ehtimoli, talab narxga sezgirlik, sof marketing (brend, xizmat ko'rsatish, tarqatish) omillariga talabning sezgirligi, mavsumiylik, tsikliklik, etkazib beruvchilarning bozor kuchi, xaridorlarning bozor kuchi, raqobatchilar strategiyasi (raqobat ustunliklari), yangi raqobatchilarning paydo bo'lish ehtimoli, o'rinbosarlarning xavfi, bozorga kirish to'siqlari, rentabellik, jamoatchilik munosabatlari va ijtimoiy tendentsiyalar, qonunlar va davlat tomonidan tartibga solish, nufuzli guruhlar va hokimiyat tomonidan bosim.

Korxonaning raqobatbardoshligi (hozirgi va istiqboli)ga quyidagilar orqali baho berish mumkin: korxonaning bozor ulushi dinamikasi; rentabellik dinamikasi; texnik va texnologik jihozlar; innovatsiyalar sohasida marketing, ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish imkoniyatlari; sifat; narx; tarqatish; xizmat ko'rsatish; tasvir.

McKinsey modeli bozorning jozibadorligini va korxonaning raqobatbardoshligini 3/3 matritsadan foydalangan holda tavsiflaydi (11-rasm).

Yuqori. O'rtacha. Past.

Bozorning jozibadorligi

11-rasm. Birlashtirilgan McKinsey modeli

Kompleks ko'rsatkichlar: bozorning jozibadorligi va raqobatbardoshligi (strategik potentsial) o'rtacha vaznli usul yordamida hisoblanishi mumkin.

• 1. Lavozim eng yaxshisi. Maqsad bozorni kengaytirish va unda SBU pozitsiyasini mustahkamlashdir.
• 2. Maqsad - qo'shimcha sarmoya kiritish orqali bozorni kengaytirishga mos ravishda o'sish.
• 3. Vaqt o'tishi bilan SBU pozitsiyasi yomonlashishi mumkin. SBU raqobatbardoshligini oshirish uchun investitsiyalar zarur.
• 4. Maqsad - mablag'larni ishlab chiqarish (SBU foyda keltirishi va investitsiyalarni talab qilmasligi kerak).
• 5. Maqsad - ehtiyotkorlik bilan rivojlanish, chunki SBE juda jozibador bo'lmagan bozorda kuchli mavqega ega emas.
• 6. Maqsad - SBUni ikki qismga bo'lish, bir qismi investitsiyalarda ustuvorlikni oladi, ikkinchisi esa ularni butunlay yo'qotadi.
• 7. Maqsad - SBUni bosqichma-bosqich olib tashlash (resurslarni boshqa yo'nalishlarga bosqichma-bosqich o'tkazish).
• 8. Xuddi shunday 7-pozitsiya bilan.
• 9. Maqsad SBUni olib tashlashdir.

Kombinatsiyalangan portfel modelining afzalligi shundaki, BCG modelidan farqli o'laroq, u korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, kelajakdagi imkoniyatlari va tahdidlarini belgilovchi ikkita emas, balki ko'plab omillarni hisobga oladi. Shu sababli, birlashtirilgan portfel modeli sizga SBUning hozirgi holatini yaxshiroq baholash va korxonani rivojlantirish yo'llarini belgilash imkonini beradi.

Kamchiliklar.

• § Modelning murakkabligi.
• § Subyektiv baholashlar va natijada natijalarning noaniqligi.

Ushbu modellarni tahlil qilish natijasida biz birlashgan model yanada rivojlangan degan xulosaga kelishimiz mumkin, chunki u nafaqat korxonaning mavjud iqtisodiy portfelini baholash, balki uni oshirishning mumkin bo'lgan usullarini (yangi bozorlarni o'zlashtirish) imkonini beradi.

6. Sinergiyadan foydalanish.

Korxonaning iqtisodiy portfelining ko'rib chiqilayotgan modellari SBU o'rtasidagi munosabatlarni hisobga olmaydi. Biroq, SBU o'rtasidagi o'zaro bog'liqliklar, albatta, mavjud va umuman korxona samaradorligini oshirish manbai hisoblanadi. Shuning uchun SBUlar o'rtasida resurslarni taqsimlashda sinergiya imkoniyatlarini hisobga olish kerak.

Sinergiya umumiy natija uni tashkil etuvchi omillar yig'indisidan oshib ketishini bildiradi. Ya'ni, birgalikda harakat qiladigan ikkita SBU avtonom faoliyat ko'rsatganidan ko'ra ko'proq natijalarga erishadi.

Sinerji kompaniyaga innovatsiyalarni joriy etishni tezlashtirish, sotish hajmini oshirish, ishlab chiqarish va boshqaruv xarajatlarini kamaytirish imkonini beradi. Potentsial sinergiya qiymat zanjiridagi har bir bo'g'inda mavjud.

Qiymat zanjiri - ehtiyoj, ilmiy-tadqiqot, logistika, ishlab chiqarish, tarqatish, marketingni kuchaytirish haqida ma'lumot. Sinergiyadan qanday foydalanishga misollar: qo'shma ilmiy-tadqiqot bo'limi, markazlashtirilgan o'quv faoliyati, qo'shma marketing tadqiqotlari, ma'lumot va bilim almashish, birgalikda sotib olish va boshqalar.

7. Raqobat strategiyasini rejalashtirish.

Raqobat strategiyasini rejalashtirishdan oldin kompaniya faoliyat ko'rsatayotgan sohadagi raqobat holatini o'rganish kerak. Tadqiqot korxona uchun sanoatning rentabelligi (jozibadorligi) pozitsiyasidan olib boriladi.

Tadqiqot maqsadlari.

• 1. Tarmoqning hozirgi holatini aniqlang.
• 2. Sanoatning rivojlanish istiqbollarini belgilang.
• 3. Korxonaning qiyosiy raqobatbardoshligini baholang.
• 4. Tarmoqning rivojlanishi va o'z imkoniyatlaridan kelib chiqib, korxonaning raqobatdosh ustunliklarini yaratish va oshirish yo'nalishlarini belgilab olish.
• 5. Korxonaning umumiy raqobat strategiyasini aniqlang.

1 va 2 ni hal qilish uchun siz Porterning sanoat modelidan foydalanishingiz mumkin (12-rasm).

Porter modeli sanoatning o'rtacha foydasini belgilovchi omillarni ajratib ko'rsatadi. Korxonaning joriy darajadan yuqori foyda olish qobiliyati uning raqobatdosh ustunliklariga bog'liq bo'lib, ular o'z navbatida biznes imkoniyatlari, ya'ni sanoatning rivojlanish imkoniyatlari va ularga muvofiq korxonalarning imkoniyatlari bilan belgilanadi. korxona.

Korxonaning qiyosiy raqobatbardoshligini baholash quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha amalga oshirilishi mumkin: rentabellik, bozor ulushi, marketing aralashmasi. Korxonaning raqobatbardoshligini baholash natijalariga ko'ra raqobatdosh ustunliklarni yaratish va rivojlantirish variantlari tanlanadi.

Guruch. 12. Porter modeli.